【一】

遲遲不知如何落筆，不僅是因為不清楚該從何處找到一闕契口，而且也源自對專業(yè)的“淺嘗輒止”。在管理叢林里，穿梭已達(dá)三年之久，然而，腦海中除了空白便是茫然，甚至連一套完整的體系都不存在。為此，在圖書館里來來回回幾趟，囫圇吞棗般翻閱了彼得*德魯克《管理前沿》、吉姆*柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》、吳洪剛《超越卓越》、菲利普*克勞斯比《完整性》和《馬云內(nèi)部講話》，再加之以往對查爾斯*漢迪“四葉草”理論、詹姆斯*錢皮“流程再造”理論和邁克爾*波特“五力模型”等記憶，給予我最深感觸的是這些“管中窺豹”的理論少有對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的完整性描述，更難以提及復(fù)雜的企業(yè)系統(tǒng)了。但是，無論質(zhì)量管理抑或戰(zhàn)略管理，無論細(xì)節(jié)管理抑或標(biāo)桿管理，似乎總潛伏著與其他理論、其他方面的相互聯(lián)系，并注定了管理的六大職能、企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)和處在整條供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)休想脫離整個系統(tǒng)而單獨存在和發(fā)展。我想，這就是系統(tǒng)，是囊括了企業(yè)外部和內(nèi)部統(tǒng)一而協(xié)調(diào)的整個系統(tǒng)。就這樣，關(guān)于對以往知識的整合、對思維最深處的磨合，便在這雜亂無章中寫下了第一段……

——寫在前面的話

（一）

論述企業(yè)系統(tǒng)，我愿借助高老師所教授我們的管理矩陣圖作為開篇第一句。在企業(yè)職能與管理職能的二維空間里，企業(yè)通過決策、協(xié)調(diào)和資源運(yùn)用將空間二維象限中的各項職能有機(jī)結(jié)合，從而，構(gòu)成了次遞相接的管理矩陣圖。同時，我認(rèn)為這亦是企業(yè)系統(tǒng)中執(zhí)行系統(tǒng)的有效結(jié)合。只是，管理矩陣圖未能點明企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，也未能在戰(zhàn)略層面上構(gòu)架一張清晰的戰(zhàn)略圖層，因此，我摘寫了在管理信息系統(tǒng)中所學(xué)的“管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)矩陣”——

在管理信息系統(tǒng)概念結(jié)構(gòu)圖框架中，縱向概括了基于管理任務(wù)的系統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)，橫向概括了基于管理職能的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并且，尤其在整個系統(tǒng)目標(biāo)明確的前提下，管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的綜合延伸出了橫向綜合、縱向綜合和縱橫綜合。然而，在這里，MIS、DDS和應(yīng)用軟件并非我所要強(qiáng)調(diào)的重點，而是，我想借助自非結(jié)構(gòu)性決策到結(jié)構(gòu)性決策的縱向系統(tǒng)層次和覆蓋企業(yè)各管理職能的橫向系統(tǒng)機(jī)構(gòu)來突顯兩者的有機(jī)互動，既可橫向結(jié)合又可縱向結(jié)合，使得整個企業(yè)系統(tǒng)具有具有的目的性、完整性和相關(guān)性的顯性特征。橫向上，企業(yè)各種職能相結(jié)合，有利于資源綜合利用；縱向上，符合企業(yè)扁平化發(fā)展趨勢，有助于決策者制定正確的決策。而對于MIS、DDS、應(yīng)用軟件系統(tǒng)等層面，我一直視其為企業(yè)的基礎(chǔ)操作層面的整合體系，甚至TOM、六西格瑪和波士頓矩陣，也權(quán)且只是服從于企業(yè)戰(zhàn)略和實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的有效手段和工具。( 文章閱讀網(wǎng)：www.sanwen.net )

然而，像ERP、MIS、AM等現(xiàn)代高效能管理僅僅只能作為有效手段和工具嗎？我猜我自己都能將我秉持的觀點推翻論證。這些高效能管理工具本身是一種先進(jìn)的適用于企業(yè)“自上而下革命”的系統(tǒng)，全面覆蓋了企業(yè)各個方面、各個部門和各發(fā)展階段?？墒?，透過案例“2009年豐田召回門”事件中，為什么領(lǐng)先于世界制造企業(yè)，大敗美國三大汽車公司并廣泛在生產(chǎn)運(yùn)作管理課堂上“頂禮膜拜”的JIT生存模式會陷入如此窘迫的境地呢？于此，我忍不住謄寫案例中的一句分析，“JIT生產(chǎn)理念“節(jié)約生產(chǎn)過程中浪費掉的成本”，其本身是正確的，而關(guān)鍵是制造企業(yè)終極生產(chǎn)理念出現(xiàn)了問題——零成本?！?。試問，“零成本不意味著永無限制的節(jié)省，倘若把用于保證質(zhì)量和性能的正常成本都節(jié)省了，又有什么理由不會出現(xiàn)‘踏板門’和‘質(zhì)量門’等‘天災(zāi)人禍’呢！”，為此，無論引進(jìn)何等先進(jìn)的運(yùn)作系統(tǒng)，無論整合怎樣的資源以節(jié)省各環(huán)節(jié)的耗費，企業(yè)的首要任務(wù)便是要有一種規(guī)范性和可行性的戰(zhàn)略目標(biāo)，否則，“天作孽，猶可活；自作孽，不可活”。只是，怎樣防范吳曉波《大敗局》中的慘淡呢！怎樣從德隆、安然和安達(dá)信等“西楚霸王”的“顧影自憐”中汲取教訓(xùn)呢？我認(rèn)為，首當(dāng)其沖的便是一種正確戰(zhàn)略的制定，同時，囊括戰(zhàn)略的整個環(huán)節(jié)本身亦然可以視其為企業(yè)系統(tǒng)的一部分。

（二）

通過聯(lián)想戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖，人們可以異常清晰地看到聯(lián)想公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在大聯(lián)想理念（公司使命）的指引下，進(jìn)行了發(fā)展方向和指標(biāo)的定位，形成總體發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而構(gòu)筑了戰(zhàn)略層的整體格局。只是，如果將該戰(zhàn)略層放置在《超越卓越》中的戰(zhàn)略規(guī)劃圖中，該層則難免顯得有些簡單。戰(zhàn)略的策劃應(yīng)突出外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析，結(jié)合PEST分析法，根據(jù)調(diào)研結(jié)果來制定。我想，無論一個企業(yè)，一位企業(yè)家所具有的反調(diào)查情結(jié)有多嚴(yán)重，但是，必須服從各區(qū)域的調(diào)查研究取證。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定并非簡簡單單的一則廣告策劃方案設(shè)計，而是一面對公司發(fā)展具有“提綱挈領(lǐng)”作用的“旗幟”。因此，戰(zhàn)略布局要有全局意識、長遠(yuǎn)意識、超前意識和人文意識。同時，運(yùn)營層、保險層涉及戰(zhàn)略決策的實施情況和具體問題，如何分配內(nèi)部資源、如何提升內(nèi)部管理、如何落實戰(zhàn)略等與企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。營銷部門如何防范“營銷近視癥”、質(zhì)量部門如何落實全面質(zhì)量管理、財務(wù)部門能否適用杜邦方程式、企業(yè)管理層如何不陷入“帕金森定律”、“彼得定理”的泥濘中……這些方面不僅僅涉及一個部門，又僅僅涉及一個部門?；蛟S，這句話很矛盾，但是，如果一個部門不從本部門內(nèi)部優(yōu)化，又何談其他部門的協(xié)調(diào)；如果一個部門不服從企業(yè)總體系統(tǒng)戰(zhàn)略，又怎樣才能更好地在激烈的“紅海領(lǐng)域”開辟一片“藍(lán)海天地”呢！

“財務(wù)是組織的血液，質(zhì)量是組織的骨骼，而關(guān)系是一個組織的靈魂，它們是一個整體，不可分割”，“零缺陷之父”飛利浦*克勞士比如是說。我認(rèn)為，高效的關(guān)系意味著企業(yè)系統(tǒng)對現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)合型標(biāo)識，是超越未來學(xué)大師阿爾文*托夫勒的“第三次浪潮”的“第四次浪潮”。高效便捷的關(guān)系有助于企業(yè)內(nèi)外部系統(tǒng)中物流、資金流、商流、信息流的有效利用，是企業(yè)內(nèi)部凝聚力形成的關(guān)鍵，是企業(yè)價值鏈上一次次能量超前的“核聚變”。

（三）

企業(yè)系統(tǒng)并非一成不變，因為，這個時代是一個“快魚吃慢魚”的跨位時代，是一個由“看不見的心”主導(dǎo)的虛擬經(jīng)濟(jì)時代。在《管理前沿》中，德魯克曾在一次探訪錄中幽默般提及，“幸運(yùn)女神挑剔得很，她不僅要挑剔親吻的對象，對親吻的地點也很挑剔”，而在此，我想再加上一句，對親吻的“時間”更挑剔，畢竟，系統(tǒng)需要具有環(huán)境適應(yīng)性。維基經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對企業(yè)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)愈來愈大，倘若一個企業(yè)、一個企業(yè)系統(tǒng)“固步自封、夜郎自大”，那么，每一天、每一秒都將成為這個企業(yè)或企業(yè)系統(tǒng)的“忌日”。突然，想起馬云一句十分恰當(dāng)?shù)脑拋硇稳萑缃襁@個時代創(chuàng)業(yè)公司的情景，“在一百個創(chuàng)業(yè)公司中，有九十五個公司是不知道自己怎么死的，剩下的五個是看著自己去死的”，也許，之所以這么“夸張”，原因除了創(chuàng)業(yè)所需的各種條件欠缺外，更多地恐怕是這個時代的“速度”！

然而，變化并不意味著一切都要變，變化的程度亦不等價于轟轟烈烈的“大革命”。記得，在初學(xué)管理學(xué)時，片面地理解了格魯夫那句“變是永恒的不變“，本以為既然什么都在變，那么，所有的就需要改變。殊不知，正像一個人一般，服裝變了，手勢變了，眼神變了，即使那一彎眉也變成了月牙模樣，可是，這個人本身不會變，他的血液、他最終即將死去的命運(yùn)也永遠(yuǎn)不會變。而企業(yè)、企業(yè)系統(tǒng)亦然等同于此。如今，越來越多的經(jīng)典著作、越來越多的企業(yè)開始樹立一種正確的觀點——高瞻遠(yuǎn)矚的核心價值基礎(chǔ)不會隨時代而變，所變的只是具體做法而已。倘若一個企業(yè)、一個企業(yè)系統(tǒng)的價值觀正確、商業(yè)模式正確，又怎么會因這個時代的變化而被客戶拒之門外呢？

同時，如果認(rèn)為變革是痛苦的，我的觀點則是一種半對半錯的態(tài)度。誠然，“解凍——凍結(jié)——再解凍”的過程是一個涅槃重生的過程，煎熬在里面的有供應(yīng)商、有忠實顧客，有內(nèi)部員工，甚至還會波及到整條價值鏈的存亡，但是，吉姆*柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》中講，在轉(zhuǎn)變期內(nèi)沒有“瞬間的奇跡”，“革命性的跨越，不一定需要革命性的過程”。而對此，這需要企業(yè)系統(tǒng)的整體環(huán)境、企業(yè)文化等各方面起關(guān)聯(lián)性的作用。

總之，“持久卓越的公司在于恪守它們的核心價值觀和核心目標(biāo)，同時，不斷轉(zhuǎn)換商業(yè)策略和運(yùn)營方式以適應(yīng)這個變幻革新的世界。這就是發(fā)揚(yáng)核心和促進(jìn)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合”，這對《基業(yè)長青》中的優(yōu)秀企業(yè)有效，對企業(yè)系統(tǒng)更有效！

（四）

最后，我還想敘寫貫穿在企業(yè)系統(tǒng)中的一個我認(rèn)為甚為重要的因素——文化。正是源自一種特有的文化特質(zhì)，便形成了企業(yè)的因果模糊性，形成了企業(yè)的差異性。有時候，企業(yè)成功了，就是企業(yè)本身也無法理解自己為何成功。對于文化，在內(nèi)部，企業(yè)應(yīng)該思考如何將固有的文化成為企業(yè)各部門管理、執(zhí)行和創(chuàng)新中的“潤滑劑”；在外部，企業(yè)應(yīng)該考慮如何將企業(yè)本身的文化與價值鏈上各企業(yè)之間形成既矛盾又和解，既有“囚徒困境”又能“雙贏博弈”的價值鏈文化。在此，我愿借用《馬云內(nèi)部講話》中關(guān)于阿里巴巴的幾則加以論證……

向跨越三個世紀(jì)的偉大公司目標(biāo)邁進(jìn)的阿里集團(tuán)在2011年萬千紛紜、大事云集。除了將原淘寶分拆成淘寶集市、天貓和一淘（6月）等重大戰(zhàn)略調(diào)整外，阿里集團(tuán)還歷經(jīng)了B2B誠信事件（2月）、支付寶股權(quán)風(fēng)波（5月）、淘寶商城規(guī)則調(diào)整（10月）、淘寶反腐（12月）等大事。為此，在2012年1月10日，阿里集團(tuán)HR會議上重新修正“休養(yǎng)生息”為“修建生態(tài)系統(tǒng)，養(yǎng)出我們的性格”，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和組織文化系統(tǒng)整合修建，養(yǎng)成“透明性、公正性、穩(wěn)定性”的性格。其中，尤為突出組織文化，馬云說：“養(yǎng)性，文化這東西，我現(xiàn)在越來越覺得需要時間，需要制度去完善，需要把人性中光芒的一面露出來”。

透過馬云的話，我似乎能感覺到阿里風(fēng)云中那種無法言表的企業(yè)靈魂。“淘寶運(yùn)營的不是交易量，淘寶運(yùn)營的是體驗，是‘信任’，是良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境”；“贏在細(xì)節(jié)，輸在格局”；“以正治國，以奇用兵”；“我們就是人，人就是有很多漏洞，很多人喜歡我們，就是因為我們在漏洞，就是因為我們有問題”……也許，馬云的許多話，源自他的性格，卻代表了阿里集團(tuán)的整個“格局”——性格和風(fēng)格，正如，大一時組織行為學(xué)曹老師所認(rèn)為的企業(yè)文化是愿景和企業(yè)家氣質(zhì)的組合。回憶以往看過的許多書籍，對于“系統(tǒng)”這個字眼，沒有一本能夠超過馬云所口述的這本書的！也沒有一本關(guān)于阿里巴巴的書能夠代替馬云所聚集的整個系統(tǒng)智慧的！晦朔往返間，我更期待馬云所推出的“七劍”，即CBBS的一個生態(tài)系統(tǒng)，把消費者、渠道商、制造商和電子服務(wù)商融合成的一個系統(tǒng)。

讓“天下沒有難做的生意”，對阿里而言，難否！易否！

企業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)發(fā)展必然形成一套系統(tǒng)，這需要戰(zhàn)略、需要文化、需要制度、需要各方面的共同努力。然而，古語云，“其本亂而未治者否矣，其所厚者薄，其所薄者厚，未之有也”，這給予人們最深的教誨是，要從本源去尋找問題的箍結(jié)。企業(yè)系統(tǒng)是一種無法違逆的趨勢，是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。唯有追隨這種趨勢，才能更好地實現(xiàn)成功的員工、成功的顧客、成功的供應(yīng)商、成功的企業(yè)，一直走到，成功的“完整性”。

后敘：洋洋灑灑，七上八下，文字的敘述始終無法真實地契合我內(nèi)心索要的表達(dá)，用他人的筆觸、用他人的故事、用他人的講述，表敘我的“自以為是”。此刻，除了完成這一份作業(yè)外，我更想說一些真實的而又與企業(yè)與專業(yè)毫無瓜葛的東西。曾經(jīng)懷揣著像美國大陸淘金者一般的夢想走進(jìn)商學(xué)院，天真地想改變一下我沉默的性格，抑或，奢求一下上蒼能給予我一種富麗堂皇的人生。不曾想，在已近結(jié)束之尾之際，我問自己，“前一腳，我學(xué)到了什么？下一步，我該怎么走？”真實地說，我有點害怕這快速的社會，因為，大學(xué)沒有教會我一點謀生的技巧，我有什么？我自己都不知道！或許，知識面廣了；或許，我寫的東西多了，可是，對這個“笑貧不笑娼”的社會而言，我又有什么呢？一無所有、一無所有……是的！我很懦弱，我更沒有資格去面對愛我的人和我愛的人。對于作業(yè)，我從不喜歡應(yīng)付，因此，收集了許多，表達(dá)了許多，縱然我寫得很牽強(qiáng)，縱然我寫得有可能許多人都懂；對于人生，我卻不知道怎樣去面對。當(dāng)寫完這篇文章時，我竟有些想扇自己一巴掌的沖動，我問自己，“這近四年的時間，你到底想要懷著怎樣的面孔去面對未來呢？”考研，我放棄了這個專業(yè)，因為，這個專業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展永遠(yuǎn)離不開高等數(shù)學(xué)和高科技，而對于這些科目，我的確無能為力。而選擇的那個專業(yè)，又似乎遙不可及。有時候，甚至在想即便我考上了，這又能給我?guī)硎裁茨兀磕軒臀艺业襟w面的工作嗎？三年之后，我又能有資格去供養(yǎng)自己和家人嗎？人，一輩子，不能永遠(yuǎn)躲避在學(xué)校里，不能！永遠(yuǎn)不能！

挺欣賞馬云的“十八羅漢”中曾哲所說的，“你只有看清這些殘酷的現(xiàn)實，還能繼續(xù)浪漫主義和理想主義，那才是最牛的！”，可惜，這些停駐在高位的總裁們，他們永遠(yuǎn)不會體會到浪漫主義和理想主義在現(xiàn)實主義面前有多么不堪一擊！又有多少漏洞百出！

也許，我太娘性了！挺起卑微的自信，像高老師口中常說的“學(xué)炒股學(xué)巴菲特，學(xué)管理學(xué)德魯克”一般，故此，對未來的自己，借這位“大師中的大師”一句，——“現(xiàn)在的世界是一個苛刻的世界，一個對年輕人來說尤為苛刻的世界”。

回復(fù)【一】:你下了不少功夫，寫得也不錯，但不符合我的要求。你回頭看一下作業(yè)要求吧：所寫內(nèi)容至少包含一個小故事或小案例，故事或案例要“簡短、鮮為人知、真實可信、戲劇性、哲理性”。故事或案例說明，我強(qiáng)調(diào)形象思維；因為系統(tǒng)這么復(fù)雜的東西，最適合用形象思維去表達(dá)。

【二】

高老師：

自您回復(fù)以來，我一直在思考“形象”這兩個詞。形象，到底意味著什么？這仿佛是我思維的缺陷，想了許久，似乎也沒有悟出一卷有始有終。習(xí)慣了借助一種寫作方式的思維去思考，想不到此刻卻成為闡釋系統(tǒng)思維的阻礙。您常說：“隔行不隔理”，對此，我雖十分贊同，但在實際應(yīng)用過程中卻始終無法契合般落實，用一則恰如其分的故事來表達(dá)企業(yè)系統(tǒng)的認(rèn)知，或許，有的同學(xué)表達(dá)得貼切，可是，我卻一直想不出一則完全符合您所要求的“簡短、鮮為人知、真實可信、戲劇性、哲理性”的故事或案例。只是，對于這份作業(yè)，作為學(xué)生的我有責(zé)任必須完成，但是，卻喜歡以寫信和思考述說的方式來表達(dá)，請您見諒。

落筆開篇，我衷情于擷取印度古爾城邊的盲人摸象的寓言，但是，我知道這絕對不符合您“鮮為人知”的要求。因為，這則寓言，對學(xué)商科或?qū)W哲學(xué)的學(xué)生而言，太路人皆知了?？上?，我著實想不出一個比這則寓言更好解釋系統(tǒng)整體性的故事了。正如其結(jié)尾所講道，“每一個盲人都能真切地感知到了大象身體的一個部分，但他們的理解都是片面的”，這則故事告訴了我們一個簡單而又容易忽視的真理：要從系統(tǒng)的整體性出發(fā)來認(rèn)識系統(tǒng)，系統(tǒng)的各個部分之和并不等于同于系統(tǒng)的整體。而企業(yè)系統(tǒng)亦然同屬此理，一個財務(wù)部門，一個營銷部門，一個人事部門……人們無法通過單一的部門來認(rèn)識一個系統(tǒng)的整體性，也休想透過這種“一葉知秋”的純粹來達(dá)到系統(tǒng)重組的目的。系統(tǒng)具有復(fù)雜性，其中，復(fù)雜之一便是各個部門的組合方式，試想，如果將公司各有形部門（財務(wù)、營銷、生產(chǎn)運(yùn)作、人事）簡簡單單地組合，不通過無形資產(chǎn)去整合，不通過協(xié)調(diào)運(yùn)作來變革，那么，正像一只大象，有腿、有腳、有耳朵、有鼻子，但是，沒有骨骼架構(gòu)，沒有血液肌肉，那么，組合的結(jié)果有可能不是一只大象，相反，也許是一種四不像的動物。同理，將企業(yè)有形部門零零碎碎地組裝，其結(jié)果也并非一個有效的企業(yè)系統(tǒng)。

著名的系統(tǒng)思考泰斗德內(nèi)拉*梅多斯曾將系統(tǒng)定義成三個構(gòu)成要件組成：要素、連接、功能或目標(biāo)。尤其，強(qiáng)調(diào)沒有任何內(nèi)在連接或功能的隨機(jī)組合體不是一個系統(tǒng)，在此，摘下《蘇菲教育故事》中的一則作注解——

因為，“一加一等于二”，所以，你自認(rèn)為只要知道“一”，就能知道“二”，但是你忘了，你還必須理解兩個“一”之間的關(guān)系。

對這種關(guān)系而言，在企業(yè)系統(tǒng)中，這便是企業(yè)內(nèi)的規(guī)則、行業(yè)間的原則以及信息時代中的信息流通。因此，通過確定企業(yè)各子系統(tǒng)的職能邊界和責(zé)任義務(wù)，再加之市場信息的有效流通，企業(yè)才真正能成為一個有機(jī)系統(tǒng)。而這也是我在上一次作業(yè)中列舉管理信息系統(tǒng)二維圖的原因，于此，我又想引出目標(biāo)的重要性。

與其視信息為貫穿企業(yè)各子系統(tǒng)的介質(zhì)，那么，我也同樣贊成目標(biāo)是統(tǒng)籌企業(yè)系統(tǒng)發(fā)展的重要因素。哲學(xué)上有關(guān)整體與部分的關(guān)系，“整體由部分構(gòu)成，部分要服從整體，從而，具有單一部分所不能具有的整體性；同時，部分，尤其是關(guān)鍵部分的性能會影響以至決定整體的存亡”。怎樣才能實現(xiàn)整體功能大于各部分之和的效果呢？我想，這亦是企業(yè)系統(tǒng)所應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。企業(yè)的發(fā)展離不開一個正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，正像人生“選擇大于努力”的道理一樣，而戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要各子系統(tǒng)，尤其是關(guān)鍵性系統(tǒng)的協(xié)同，尤其在總目標(biāo)與子目標(biāo)相融合的前提下，這種協(xié)同效應(yīng)才會更加顯著。

另外，在關(guān)于價值鏈的問題上，“關(guān)鍵部分決定系統(tǒng)存亡”的哲理更為適應(yīng)。在“跨位理論”取代“定位理論”的大數(shù)據(jù)時代，更多的企業(yè)開始在自制與外包兩者中選擇外包，然后，將企業(yè)所有資源聚焦在企業(yè)的核心競爭力。如果將價值鏈看作一個系統(tǒng)，那么，價值鏈上的各個企業(yè)便是構(gòu)成這條價值鏈上的各子系統(tǒng)。價值分配的不均勻性形成了核心企業(yè)與配角企業(yè)，因此，核心企業(yè)決定價值鏈存亡的案例不勝枚舉。

總之，對企業(yè)系統(tǒng)而言，企業(yè)有形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)、以及其中的連接和目標(biāo)，這些構(gòu)成了一個完整的企業(yè)系統(tǒng)。正如，您所提醒我們的一樣，用系統(tǒng)科學(xué)最適合不過了。只是，初涉系統(tǒng)科學(xué)，我未能掌握其精髓，唯有現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，至于“調(diào)節(jié)回路”、“增強(qiáng)回路”和“時間延遲”這些系統(tǒng)科學(xué)的術(shù)語，我總感覺這些定理最適合來講述企業(yè)系統(tǒng)，可惜，如今的我尚未能完全消化，只好用暫且稍有領(lǐng)悟的系統(tǒng)構(gòu)成三要素來講述我對企業(yè)系統(tǒng)的認(rèn)識。

最后，我愿借用《系統(tǒng)之美》中的一句闡釋對企業(yè)系統(tǒng)的認(rèn)知——

“系統(tǒng)思考是整體地、動態(tài)地、連續(xù)得思考問題的思維模式，是在復(fù)雜動態(tài)系統(tǒng)中的一種以簡馭繁的智慧。決策者唯有深刻領(lǐng)悟系統(tǒng)思考的精髓，才能在正確的時間、正確的地點，做正確的事。

語音回復(fù)【二】：你很有才，很用功，很上進(jìn)，但不要太自我。這是一次作業(yè)，請按作業(yè)要求寫。學(xué)會配合，學(xué)會換位思考，這對你的未來會很有用。

【三】

《我對企業(yè)系統(tǒng)的認(rèn)識——系統(tǒng)“無”局限》

作為一個有機(jī)整體，企業(yè)系統(tǒng)是以財務(wù)、人事、營銷和生產(chǎn)運(yùn)作等部門為主要構(gòu)成部分的“社會器官”。尤其在目前維基經(jīng)濟(jì)和納米時代的背景下，無論內(nèi)部運(yùn)營抑或外部價值鏈競爭，企業(yè)的發(fā)展都脫離不出整體的概念，而企業(yè)各“子系統(tǒng)”輪廓也因復(fù)雜性和熵值定律變得越來越模糊。換而言之，企業(yè)各“子系統(tǒng)”絕非各自獨立而運(yùn)行，銜接它們共同開創(chuàng)藍(lán)海領(lǐng)域的有宏觀的企業(yè)戰(zhàn)略，有內(nèi)外部信息交流，有共同的目標(biāo)愿景?？墒?，人們長久以來被灌輸固守本職的觀念，而不會擴(kuò)大范圍去說明他們企業(yè)目標(biāo)或愿景是什么。在潛意識里，多數(shù)人認(rèn)為自己對于整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上進(jìn)行“局部思考”，結(jié)果把自己的責(zé)任局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。

為了解日本為何能夠以低成本做到超水準(zhǔn)的精密度和可靠性，底特律一家汽車公司曾拆解一輛日本進(jìn)口車。他們發(fā)現(xiàn)不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，以使汽車的組裝較慢和成本較高。為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢？因為在底特律的設(shè)計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負(fù)責(zé)。日本的公司則由一位設(shè)計師負(fù)責(zé)整個引擎或范圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認(rèn)他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。

當(dāng)企業(yè)中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會對所有職務(wù)互動所產(chǎn)生的結(jié)果有責(zé)任感。即便對結(jié)果失望，那么，可能也察覺不出何以如此。大家只會認(rèn)為一定有人搞砸了?，F(xiàn)代組織功能導(dǎo)向的設(shè)計，往往將組織依功能切割分工，加深了企業(yè)“局限”性思維，使人們無法看到自己行動如何影響其他角色。

因此，隨著企業(yè)競爭的深入和白熱化趨勢，企業(yè)愈來愈呈現(xiàn)出一種沒有邊界的整體。同時，為了企業(yè)在激烈的市場競爭中“獨居一霸”，尤為需要深入企業(yè)各“子系統(tǒng)”的整體認(rèn)知和系統(tǒng)認(rèn)識，重新設(shè)計具有整體互動性的組織架構(gòu)，推動學(xué)習(xí)型公司的“無局限”性發(fā)展。

回復(fù)【三】： 收到了。你進(jìn)步很大！

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