大家在日常中有沒有遇到這種情況，感覺所有的事情都準備的很充分了，反復(fù)的演練，結(jié)果一上去就發(fā)現(xiàn)事情完全沒有按照自己預(yù)想的來。智者千慮，必有一失。滿滿自信的去，結(jié)果是鎩羽歸來。

這種情況很正常，就跟打仗一樣，就算事前準備的再充足，推演的再完美。結(jié)果一到戰(zhàn)場上，根本就跟沙盤推演的不一樣，剛上去就被別人轟的暈頭轉(zhuǎn)向。日常的工作匯報是這樣，跟客戶溝通也是這樣，創(chuàng)業(yè)也是這樣，好像好多事情都是這樣。

在做數(shù)據(jù)中臺、商業(yè)智能BI業(yè)務(wù)訪談的時候，這種情況也一樣會出現(xiàn)。這個時候就需要臨場有很強的應(yīng)變能力、心態(tài)以及決斷力，事后要有很強的復(fù)盤和調(diào)整能力。

數(shù)據(jù)中臺、商業(yè)智能BI業(yè)務(wù)訪談對象選擇

想做數(shù)據(jù)中臺、商業(yè)智能BI業(yè)務(wù)訪談溝通，特別是給高層領(lǐng)導(dǎo)做訪談?wù){(diào)研，往往這種機會只會有一次，怎么辦？做業(yè)務(wù)訪談的時候，如何安排好訪談的順序，比如有A、B、C、D四個業(yè)務(wù)線，先跟誰聊，后跟誰聊，這些都是需要一些技巧、方式和方法的。

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通常情況下，比如A、B、C、D四條業(yè)務(wù)線，我們通常會了解下這四條業(yè)務(wù)線在公司的業(yè)務(wù)比重、占比，換句話說，哪條業(yè)務(wù)線對集團最重要？比如A業(yè)務(wù)占比比重最大、B次之，之后是C跟D。從誰先開始呢？很多人可能直覺反映先跟A聊，因為這條業(yè)務(wù)線最重要。

但是從實際操作上來看，有時會出現(xiàn)一些問題。問題在哪里呢？因為你對這家公司不了解，你并不清楚在這家企業(yè)里大家對信息化理解的程度如何，對像數(shù)據(jù)中臺、商業(yè)智能BI的理解程度如何，甚至對這件事情本身的重要程度理解到什么層次水平。包括訪談對象自身他們自身的能力、水平是什么樣的，這些信息可能對方的IT部門也并不能很清楚的告訴你。

所以，就會存在一些調(diào)研的問題設(shè)計的角度和層次過于拔高或者沒有挑戰(zhàn)，如果把最重要的業(yè)務(wù)線放在最前面，一旦這些問題的層次與訪談對象的認知層次沒有匹配上，整個開局就會非常的被動，對方的積極性就不高，導(dǎo)致最重要的部門聊的問題是最淺的，就會丟失非常多有價值的信息。

數(shù)據(jù)中臺、商業(yè)智能BI業(yè)務(wù)訪談?wù){(diào)整

事實上，真正的數(shù)據(jù)中臺、商業(yè)智能BI業(yè)務(wù)訪談活動里，我們在開局上往往會從業(yè)務(wù)占比相對靠后的業(yè)務(wù)線聊起。通過和他們的溝通大致就能夠判斷出來整個公司在這個層次的管理層大概認知水平怎么樣。如果設(shè)計的問題正好合適，大家聊的非常暢通，后面的業(yè)務(wù)線就可以適當(dāng)?shù)陌胃摺?/span>

如果設(shè)計的問題感覺拔高了，對方響應(yīng)不到，再和后面的業(yè)務(wù)線溝通的時候就要適當(dāng)降低一些問題的高度。比如有些問題就是聊他們的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，有些問題是了解他們從行業(yè)視角、企業(yè)經(jīng)營管理視角如何來解讀他們的業(yè)務(wù)的。這兩類問題的高度是不一樣的。

還有一個好處是什么呢？可以了解和收集到更多有價值的信息，通過C和D業(yè)務(wù)線的溝通去了解A和B業(yè)務(wù)線的情況，這樣再和A和B業(yè)務(wù)線去聊的時候你的信息面就足夠大了。認知層次判斷出來了，周邊的信息情報也了解的差不多了，越往后溝通就會越順利，因為對方覺得你很懂這些業(yè)務(wù)情況。這個時候再適當(dāng)拔高一下，對方也不會覺得聊的太虛。

數(shù)據(jù)中臺、商業(yè)智能BI業(yè)務(wù)訪談小結(jié)

那么，下次系列文章我們就要進入到具體訪談問題的環(huán)節(jié)，在結(jié)合理解了上面的訪談順序安排的前提下，我們通常會問哪些問題呢？這些問題的背后又體現(xiàn)著一種什么樣的邏輯？

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通過一些看似簡單的問題如何深入分析判斷和驗證我們之前對這個行業(yè)、業(yè)務(wù)做的功課是不是有效的，并且如何從這些問題的分析和積累層層推進到集團經(jīng)營管理層來預(yù)判他們重點關(guān)注的地方。這里面是隱藏著很多很多的非常有價值的信息的，下次系列文章我們就把這些問題給弄清楚。