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對于一些中小公司，我們應該如何做績效管理？

為什么會有這樣的一個話題呢？大家知道我在做一些培訓課程，其中有一個培訓課程是關于中小企業(yè)管理課的。那么對于中小企業(yè)，會有很多管理性的問題需要解決，而這些問題，如果僅是通過看相關書籍或者是去外面學習一些課程，比如MBA，可能會發(fā)現(xiàn)他們說的東西與自己的企業(yè)類型不太匹配。很多我們看到的外部的資料或課程更多是針對大企業(yè)、甚至可能是針對世界500強這樣規(guī)模的企業(yè)來講解的。那么對中小企業(yè)來說，究竟有哪些管理手段能夠幫助大家做好自己的管理呢？這是我想跟大家分享的話題。


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案例分享：

我們今天就以淘寶店鋪為例，來談一談這個話題。我有一個學員，他開了淘寶店鋪并且已經(jīng)經(jīng)營了12年。任何一家企業(yè)能夠做12年都是非常了不起的，無論規(guī)模大小。但目前，這家12年的店鋪在經(jīng)營上也遇到了一些瓶頸，尤其是流量的問題。針對于此，他們也開始通過給員工設定一定指標的方式進行績效考核。在進行績效考核的過程當中，他發(fā)現(xiàn)了兩個很重要的問題。
其一，做績效考核非?；ㄙM時間，但他們這個企業(yè)又不是非常大，大概有35~40人之間，屬于中小型的企業(yè)。HR每個月都要進行績效考核，如果你做過網(wǎng)店，你可能知道網(wǎng)絡店鋪有一個很重要的特點，即網(wǎng)絡更新速度非?？?。因此HR每個月都要進行績效考核以確保企業(yè)能夠達標，這無疑大大增加了HR的工作量。實際上有的中小企業(yè)公司還沒有HR，有的公司HR主要職責就是招聘、發(fā)工資以及計薪酬，所以績效考核總得來說給HR增加了很多的工作量。

其二，就是部門和部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)問題，部門之間的協(xié)作不是很協(xié)調(diào)，經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：這個問題不是我們部門負責的這種相互踢皮球的情況。


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我們先來看一下他原來的績效考核是怎么做的。我們以產(chǎn)品部為例，產(chǎn)品部就是專門做開發(fā)的。這個學員來找我培訓前他們原來的績效考核是這樣子的：

從KPI本身來說，這是一個足夠細致的，而且是定義足夠清晰的考核。但與此同時，這一細致的考核也造成了兩個問題，就是我上文提到的，首先它太細致，以至于大幅增加了HR的工作量。第二，因為它太細致，部門界限感太清晰，所以導致在實際工作中，部門之間會推脫責任，有些工作A部門覺得是B的工作，而B部門又覺得是A的工作?？傊块T間的合作不協(xié)調(diào)。


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°建議解決方案：

所以針對這樣的問題，該怎么辦？我給這個學員的意見是這樣的。首先，我提出了一個問題，績效考核的目的到底是什么？在我們的管理當中常會出現(xiàn)一種問題，就是大家都在做，所以大家都在模仿別人做。但是很多人可能并不清楚，就是我為什么要這樣子去做，你做這件事情的目的是什么？

這位學員的回答是，績效考核的目的是為了讓員工積極工作，讓他知道他要做什么，為什么要做。其實該學員混淆了概念，就是“崗位描述”與“績效考核”的區(qū)別是什么。崗位描述是讓員工告訴員工說要做什么，可是KPI的目的到底是為了什么？當然是為了評估員工的績效。可是你評估員工的績效又是為了什么？很重要的一點，所有我們對員工的評估，最根本的目的是為了企業(yè)的發(fā)展。所以你所有的績效考核的目的一定是圍繞著企業(yè)發(fā)展的目標而制定的。只有這樣你的員工的工作內(nèi)容才能跟你的公司的戰(zhàn)略目標相掛鉤。這也非常重要，我們再說的直白一點，你考核員工的績效，就是為了解決公司的發(fā)展問題。

因此我給這位學員拋出了下一個問題，你公司當下發(fā)展所面臨的、最大的問題是什么？他說當下面臨最大的問題是流量問題——流量不夠且流量成本太高。如果流量是他們當下面臨最大的問題，那么就需要考慮讓每個員工都來背負流量指標。目前店鋪流量是運營在做，因為淘寶運營通常負責流量問題。這其實不對，因為流量不僅僅是運營的事，每個人的工作最終都會影響流量，比如設計師開發(fā)的這個產(chǎn)品就會影響流量。假設流量給你了，可是你的產(chǎn)品圖片，或者說產(chǎn)品本身不吸引人，形成的流量無法變現(xiàn)也是無效的。即便是攝影部拍攝的圖片質(zhì)量，也會影響流量。所以每個人的工作其實都跟公司的流量息息相關。

如果我們明確了公司的主要目標，就是為了提高流量的話，那么HR在招人時就需要思考我招來的員工以及這個崗位能夠為公司的目標解決什么問題，帶來多少的價值，它能不能為公司為店鋪帶來更多的流量。

那么流量與財務又有什么關系呢？流量可不僅僅是推廣的問題，財務要從現(xiàn)金流的角度去評估需要花多少的錢去獲得多少的流量、流量成本到底要控制在多少是合理的。所以財務同樣與流量有關。

流量是公司的目標，因此要分配給每個每一個崗位，但是每個崗位分配的占比不一樣。比如說直接做運營或推廣的崗位所背負的這個流量在KPI考核的時指標的占比會更高，因為這直接與其崗位工作相關。而像設計部做的產(chǎn)品，攝影部拍攝的照片，他們也會影響流量的權重，但他們屬于次等重要部門，那KPI考核流量指標占比相對低一些。更次要的，像行政部、財務部、倉管部也要背負流量指標，只是他們的流量指標在他的KPI考核里面占比不用太高。

那么其次是跟工作崗位直接相關的，比如針對設計師來說，績效考核更多的是考慮他們開發(fā)出來的產(chǎn)品有多少可以轉換成生產(chǎn)訂單，有多少可以轉換成銷售訂單以及銷量相關的指標。但總的來說中小企業(yè)的KPI考核指標，我個人認為不要超過三個。其中一個是與公司的目標直接相關的，另外兩個與員工本崗位相關，比如公司的考核目標在你的KPI考核里面占50%，剩下50%的考核目標是與你崗位相關的，這樣HR在最后核算時也更快速和高效。


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°實踐結果：

在我和這位學員談完以后，他回去立馬與團隊商量執(zhí)行。這也是我們上課的特殊方式：除了我們講課程的內(nèi)容之外，還會要求學員把自己公司實際發(fā)生的問題帶到課堂，我們現(xiàn)場討論這些問題該怎么解決。他們最后的執(zhí)行方式是每個人都要背負流量，而不僅僅是運營靠“燒錢”來漲流量。并且員工把流量這塊做好了都會有銷售提成。

他們發(fā)現(xiàn)，這個新政策實施以后，所有人都開始很關注流量了。通過觀察，他們發(fā)現(xiàn)他們真正需要解決的問題還不是流量問題。而是轉化率和退款率的問題。所以他們就以轉化率和退款率作為整個公司的目標和每個崗位要承擔的目標，那么退款率原來是35%，他們現(xiàn)在要降低到30%。那么，在這樣的一個情況下，原來與流量沒有很大關系的部門，比如客服部、倉管部，他們都會開始關注流量的指標；他們會想辦法：我如何帶動更多的流量，提高轉化率？

他們做了個測試，讓員工在朋友圈里面發(fā)自己的產(chǎn)品，其實這就是一種流量的引入。所以公司開始鼓勵所有的員工在朋友圈發(fā)送自家的產(chǎn)品，他們設置了一個暗號，如果你通過這個暗號加入他們的客服社群，你就可以獲得額外的優(yōu)惠。結果三天之內(nèi)，有兩個客服從朋友圈吸引來的訂單就有200個。說明這個政策真正吸引到了大家，而且大家也不再討論這個是你的工作，那個是我的工作，因為這個是我們共同的目標，因為流量做上去，我們都有獎勵。所以當我們了解了一個問題的解決辦法后，要馬上去行動，行動了有什么問題再一起商討。


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總結：


解決問題的方案一定是圍繞著解決的目標去執(zhí)行的，績效考核確實是為了提高員工積極性。但是更重要的是，績效考核最終要和公司目標掛鉤，所有人要解決的是公司的問題。所以當你在策劃一個新目標時，要把當下要解決的問題作為起點，然后去推導——為了解決這個問題，每個部門要做什么，每個員工要做什么。換句話說，個人的目標一定要和公司目標掛鉤，這樣才能真正為企業(yè)解決問題。

因此我的建議就是員工的KPI考核，一定要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標掛鉤，其次就是與各部門專業(yè)相關的指標掛鉤。但對于中小企業(yè)來說，考核不應太復雜。

希望我本次的分享能給大家一些幫助。

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