“多生孩子”與企業(yè)成敗沒有必然聯(lián)系。生的孩子相互打架，必敗；但如果能像長城汽車這樣讓眾多孩子各具本領(lǐng)，一致對外，形成疊加效應(yīng)，那么孩子宜乎眾矣！

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在剛剛結(jié)束的上海車展，長城汽車自豪地稱其參展陣容為“超級航母”。航母，顧名思義，就是說長城汽車像是一個母艦平臺，旗下眾多品牌如同戰(zhàn)斗機，母艦為旗下戰(zhàn)斗機群提供機動運送、起降條件和各種補給，使其能夠在全球范圍內(nèi)自由翱翔。

算上本次車展獨立的坦克品牌，長城汽車已經(jīng)擁有了哈弗、長城皮卡、WEY、歐拉，坦克五大整車品牌，再加上旗下五大零部件公司，長城汽車已經(jīng)成為一個裝備先進的集團軍。

不過，多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)被不少國際和國內(nèi)汽車集團放棄，“多生孩子好打架”這種說法更是淪為笑談。在“聚焦”、“戰(zhàn)略收縮”被很多車企推崇的環(huán)境下，為何長城汽車打造如此大規(guī)模的品牌集群，且又都能運營的有聲有色呢？

如果企業(yè)在推新品牌的時候沒有根據(jù)不同人群的需求來明確定位，結(jié)果導(dǎo)致消費者認知混淆，各個品牌左右互搏，就會形成內(nèi)耗。

但如果每個品牌都能有獨特的定位，各自面向不同的細分人群，多品牌運營有很大成功可能。

當(dāng)然，這個道理誰都明白，但讓不同的品牌專注于自己的市場談何容易？強大如大眾集團，斯柯達品牌也一直活在大眾品牌的陰影之下。

長城汽車自然也懂，如果沒有一套完善的機制來運作多品牌，內(nèi)耗不可避免。

長城汽車董事長魏建軍對這件事的思考是，必須要變革。長城汽車想成為國際性的跨國集團，現(xiàn)代化的組織形式以及管理制度必不可少。

如果長城汽車仍然延續(xù)“土”辦法，很可能會重復(fù)奇瑞、吉利等企業(yè)在多品牌進程中走的彎路——二者都已經(jīng)遇到瓶頸，內(nèi)耗嚴重，品牌車型越來越多，總銷量卻不見起色甚至下降。

魏建軍在內(nèi)部醞釀了一次改革，并于2020年初正式向外界呈現(xiàn)。長城汽車的管理模式升級為“小前臺、大中臺、強后臺”。

長城汽車董事長魏建軍曾將此簡單地概括為：“后臺主要出政策、做研究、做前沿的東西；生產(chǎn)屬于中臺，配有財務(wù)、人力資源、技術(shù)等支持；前臺是各品牌作戰(zhàn)群?！?/p>

后臺方面，長城汽車重金打造了咖啡智能、檸檬平臺、坦克平臺，還有檸檬DHT混動、3.0T發(fā)動機、9DCT、9AT變速箱、純電動力總成、氫燃料電池等基礎(chǔ)技術(shù)模塊，為所有品牌賦能。

長城汽車的技術(shù)儲備是驚人的，這背后是魏建軍的自主汽車夢。與友商熱衷于收購現(xiàn)成的品牌和技術(shù)不同，長城汽車更傾向于聚焦人才，通過遍布全球的研發(fā)中心和工程師來打造自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和平臺，將命運掌握在自己手中。尊嚴是買不來的，自我突破才是中國汽車強大之根本。

中臺方面，長城汽車在全球各地投資興建、收購了很多工廠，如徐水工廠、重慶工廠、泰州工廠、俄羅斯圖拉以及收購的印度和泰國工廠，為零部件、整車生產(chǎn)提供強有力的支持。

比如坦克300上市之后銷售火爆，長城汽車火速擴張產(chǎn)能，為終端銷售提供后勤保障。

前臺則是我們看到的每一個品牌，不同的前臺在各自的細分市場征戰(zhàn)，但是他們可以共享集團的后臺與中臺，即基礎(chǔ)研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)保障、財務(wù)支持等資源，充分發(fā)揮營業(yè)杠桿的威力，降低成本。

比如歐拉閃電貓，在汽車史上第一次將3秒俱樂部的超跑價格降至20萬元以內(nèi)。這就是共享平臺和基礎(chǔ)動力總成帶來的好處，可以平攤研發(fā)、制造成本。

如果能避免不同的小前臺互相爭搶市場，長城汽車就可以實現(xiàn)共享資源平攤成本的同時，解決品牌內(nèi)耗的問題。

于是，我們看到哈弗品牌負責(zé)占領(lǐng)主流SUV市場， 長城皮卡聚焦皮卡市場， 歐拉主打純電女性用車市場，坦克則面向高端潮玩越野玩家，WEY則已經(jīng)轉(zhuǎn)型為智能汽車品牌，主攻高端智能汽車市場。

這樣的明確不同定位，在一定程度上避免了內(nèi)耗問題。但是，這樣的籠統(tǒng)劃分還不夠，長城汽車的競爭對手是所有汽車廠商，與成百上千款車型一同搶奪市場。

因此長城汽車還在各品牌內(nèi)部設(shè)置了多個作戰(zhàn)單元，每個作戰(zhàn)單元負責(zé)一個車型，在符合集團和品牌整體規(guī)劃框架的范圍內(nèi)，享受充分自主權(quán)。

同時作戰(zhàn)單元也要為自己規(guī)劃車型的銷量負責(zé)，因此他們必須想盡辦法提升新車型成功的概率，所以，他們就有了探索全新細分市場的動力，盡力找到空白，制造差異化，避免與市場上已經(jīng)存在的車型產(chǎn)生硬碰硬的競爭。

這就從機制上促使各個車型作戰(zhàn)單元積極主動的去投身品類創(chuàng)新，效率和成功率大幅提升。

新機制官宣近一年，長城汽車發(fā)生了翻天覆地的變化。哈弗大狗，開創(chuàng)了四分之三刻度的新定義。歐拉，用貓系的定位征服了萬千女性。

坦克300，鐵漢柔情溫暖人心，訂單多到擠爆生產(chǎn)線，不得不緊急擴產(chǎn)。赤兔、初戀同為A級SUV，卻與H6有著截然不同的產(chǎn)品力，都有自己的細分人群……

這一點，奇瑞和吉利都沒有做到。奇瑞的艾瑞澤5一上，艾瑞澤7就廢了；帝豪GL一來，經(jīng)典帝豪已經(jīng)不再單獨統(tǒng)計銷量；幾何A上市，帝豪EV趴倒……

這也體現(xiàn)了長城汽車作為民營企業(yè)的優(yōu)越性。商業(yè)世界里沒有100%會成功的決策，每一個作戰(zhàn)單元自主定義車型的時候，都承擔(dān)著失敗的風(fēng)險。但這種風(fēng)險都被集團層面承擔(dān)了，作戰(zhàn)單元可以放開拳腳去干。

如果是國有企業(yè)，不太可能給基層組織這么大的權(quán)限。而且規(guī)劃部門一定是求穩(wěn)的，沒有動力去探索全新的細分市場，因為一旦失敗，很可能導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，這罪名誰也擔(dān)當(dāng)不起。

長城汽車之所以能形成今天的局面，既有資源和技術(shù)積累的優(yōu)勢，又有一套完整的主動創(chuàng)新機制，能夠?qū)①Y源和技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為終端車型產(chǎn)品優(yōu)勢，從而能不斷進行品類創(chuàng)新，為不同的細分市場打造不同的品牌和車型。

可見，“多生孩子”與企業(yè)成敗沒有必然聯(lián)系。生的孩子相互打架，必??；但如果能像長城汽車這樣讓眾多孩子各具本領(lǐng)，一致對外，形成疊加效應(yīng)，那么孩子宜乎眾矣！