2000 年，Caterpillar發(fā)現(xiàn)自己身處困境：四年來收入停滯不前，而激烈的競爭絲毫沒有緩解的跡象。于是，2001 年 1 月，在確立了重新奪得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位以及實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展的目標(biāo)之后，Caterpillar 實(shí)施了六西格瑪管理培訓(xùn)。

這項(xiàng)計(jì)劃以對 4200 多名員工進(jìn)行為期九個(gè)月的六西格瑪管理培訓(xùn)拉開帷幕。這些受訓(xùn)員工背景迥 異，從工程到財(cái)務(wù)，培訓(xùn)后每個(gè)員工負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)他們各自的項(xiàng)目，擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)其余人員的導(dǎo)師。

也許意義最為深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)變是運(yùn)用六西格瑪方法進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。通過收集并分析客戶、市場和 Caterpillar 能力方面的確切數(shù)據(jù)，CEO 和戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)詳細(xì)勾畫了 Caterpillar 到 2020 年的愿景。這一愿景被分割成三個(gè)五年計(jì)劃，其中在最近的計(jì)劃里設(shè)定了具體的、可以被衡量的目標(biāo)，涵蓋市場定位、 質(zhì)量、訂購到交付的執(zhí)行過程、安全及其他關(guān)鍵成功因素等方方面面。該計(jì)劃囊括了整個(gè)企業(yè)，包括所有的業(yè)務(wù)單元，并沿組織結(jié)構(gòu)往下層層分解。通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞲瘳旐?xiàng)目實(shí)施，整個(gè)企業(yè)朝著相同的具體目標(biāo)共同努力。

六西格瑪管理培訓(xùn)還為 Caterpillar 帶來了重大運(yùn)營變革，特別是在供應(yīng)鏈方面。用Caterpillar 自己的話說：“系統(tǒng)化地消除了 ‘從訂購到交付’流程中的瓶頸?！崩?， 通過重新設(shè)計(jì)Caterpillar 制造部門的生產(chǎn)調(diào)度流程，使交貨周期縮短了50%以上。流程重設(shè)還縮短了因外購的泵可能造成的延遲。以前，如果一臺泵在初始測試時(shí)發(fā)生故障，Caterpillar 不得不花時(shí)間進(jìn)行修理或等待供應(yīng)商派人過來修理。而現(xiàn)在，按照六西格瑪項(xiàng)目組的建議，供應(yīng)商建立起自己的泵測試單元，對新泵進(jìn)行測試之后再送到Caterpillar 的工廠。如果新泵達(dá)不到具體的 質(zhì)量要求，供應(yīng)商將會受到經(jīng)濟(jì)處罰。

總的來看，Caterpillar 的努力成果顯著。Caterpillar 在全球啟動(dòng)六西格瑪計(jì)劃的第一年，所獲的收益便超過了實(shí)施成本。此后， 六西格瑪成了 Caterpillar 的制勝法寶。通過六西格瑪不折不扣地實(shí)施，企業(yè)在近幾年里實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的利潤，并實(shí)現(xiàn)到 2010 年的戰(zhàn)略目標(biāo)。Caterpillar 的副總裁說，“Caterpillar 的競爭力得到提高完全依托于六西格瑪?shù)膽?yīng)用，提高了我們所有主要產(chǎn)品系列在市場上所占的份額。機(jī)械、發(fā)動(dòng)機(jī)以及金融產(chǎn)品業(yè)務(wù)均得益于六西格瑪?shù)膰?yán)格執(zhí)行。毫無疑問，我們正處在Caterpillar 的黃金時(shí)代，沒有六西格瑪，我們的改進(jìn)將大打折扣?！?/p>