作者：涂鴉君

編輯：tuya

出品：財經(jīng)涂鴉

公司情報專家《財經(jīng)涂鴉》近日對話了國內(nèi)最大的醫(yī)療物資出口自營平臺聯(lián)醫(yī)醫(yī)療科技LyncMed的創(chuàng)始人，我們同樣采訪了聯(lián)醫(yī)的投資方銀河系創(chuàng)投合伙人蔡景鐘先生。他表示，對具有線上運營能力的公司而言，疫情的影響反而是正面的，很多B2B公司訂單逆勢增長，翻倍的不少。

銀河系創(chuàng)投專注于B2B的早期投資，包括建材家裝、冷凍生鮮、工業(yè)品、快消品、金融保險等領(lǐng)域的To B項目。知名投資案例包括找鋼網(wǎng)、匯通達、孩子王、時空電動、康眾汽配、找油網(wǎng)、貝登醫(yī)療等。

蔡景鐘是B2B領(lǐng)域資深投資人，也是資深財務(wù)管理專家、并購專家，有約二十年零售行業(yè)工作經(jīng)驗，分別在沃爾瑪中國、華潤集團、百思買中國以及五星控股擔任財務(wù)高管職務(wù)。

海外疫情爆發(fā)期間，以出口PPE醫(yī)療耗材為主（產(chǎn)品來自供應(yīng)商加自營品牌LyncMed）的聯(lián)醫(yī)平臺單月訂單量快速成倍增長。據(jù)悉，訂單大增卻供貨不足時，聯(lián)醫(yī)還在40天內(nèi)建好了自己的生產(chǎn)車間生產(chǎn)防疫物資。

蔡景鐘表示，這次疫情到來后，長期對中國的制造商、聯(lián)醫(yī)來說都有出口產(chǎn)業(yè)鏈成熟趨勢下的機會。一方面海外對中國的產(chǎn)能有依賴，傳統(tǒng)的出口供應(yīng)鏈條長需要改善，而這個市場有幾千億的貿(mào)易空間。第二方面，海外市場的本地化業(yè)務(wù)（如組裝、分裝）也需要重構(gòu)。聯(lián)醫(yī)不是一個簡單的貿(mào)易商，它在海外也能銷售、能部署，有門對門服務(wù)的能力。

蔡景鐘還分享了B2B公司演變過程中他的最新的看法。他表示，“中國的工業(yè)化也就30年，B2B企業(yè)需要時間做朋友，欲速則不達。”微觀地看，他指出B2B的公司客戶都是專業(yè)客戶，決策人和使用人可能不是同一個人，所以增長不會太快。

蔡景鐘表示：“對B2B企業(yè)來說，核心團隊首先要有找切入口的能力。傳統(tǒng)企業(yè)看起來傳統(tǒng)，但是他們成本低，但其實效率也不低，服務(wù)還挺好，還能欠賬。所以要對傳統(tǒng)行業(yè)有敬畏，找到真正的痛點和解放方案。找準痛點后，也不要想著一下子去顛覆?！?/p>

以下是部分采訪內(nèi)容：

Q：財經(jīng)涂鴉

A：蔡景鐘

Q：近期我們專訪了聯(lián)醫(yī)投資創(chuàng)始人王鵬，你認為此次疫情對于聯(lián)醫(yī)來說，長期的增長機會是什么？短期的挑戰(zhàn)有哪些？???

A：中國醫(yī)療器械和耗材性價比越來越好，從長期看，我們的優(yōu)勢品類會越來越集中，研發(fā)能力越來越強，很快取代更多歐美品牌。但是，這次疫情之后，很多跡象顯示很多國家都要建立自己的醫(yī)療耗材和器械的生產(chǎn)體系，全球格局會有變化。但是，這也是聯(lián)醫(yī)的機會，相信在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移過程之中，國際化視野的聯(lián)醫(yī)也會參與其中。

短期看，醫(yī)療機構(gòu)現(xiàn)在忙于抗疫，疫情相關(guān)的科室需要采購物質(zhì)很多，其他科室器械耗材用量大幅減少，加上生產(chǎn)、物流環(huán)節(jié)不正常，其實其他品類現(xiàn)在銷售額是下降的。

Q：目前看來，你了解、投資的B2B科技企業(yè)，現(xiàn)在有哪些比較成熟的商業(yè)模式？這些模式相比于2C類型的技術(shù)、特別是互聯(lián)網(wǎng)公司來說，主要的區(qū)別有哪些？

A：有交易型的、技術(shù)賦能型的，還有產(chǎn)品型的。交易型里面，我認為平臺型是過渡階段，平臺是一個獲客方式，未來終局應(yīng)該是自營加一部分平臺模式。

因為B2B的公司，客戶都是專業(yè)客戶，決策人和使用人可能不是同一個人，所以增長不會太快。另外，客戶是專業(yè)客戶，對于價格沒有那么敏感，需要專業(yè)、穩(wěn)定的供應(yīng)能力，售后服務(wù)能力、庫存響應(yīng)速度，甚至需要應(yīng)收款賬期，各種因素很多，他們要跟線下的傳統(tǒng)公司競爭，不是太容易，這個是消費互聯(lián)網(wǎng)完全不一樣的邏輯。

Q：對消費互聯(lián)網(wǎng)的“平臺”模式，在B2B、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能否依然有效？純平臺是不是不再適用？

A：在B2B領(lǐng)域，平臺模式因為只是信息撮合，做得太輕，產(chǎn)品和服務(wù)都要由賣家提供，復(fù)購時候很容易跳過賣家。

某些B2B公司平臺化運營，快速獲得GMV，但是毛利1%不等，創(chuàng)造的價值不大，很難賺錢，后期必須走向自營。但是走向自營，風險也很大，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢不見得能夠發(fā)揮多大作用。我認為未來可能比較多的是自營+平臺+SAAS服務(wù)。產(chǎn)業(yè)模式的改變不會像消費互聯(lián)網(wǎng)一樣，一夜之間可以大規(guī)模發(fā)展，它會有一個比較慢的過程。

Q：自營最大的好處在于什么？

A：自營是對平臺的掌控。平臺只提供了信息，其他服務(wù)如果提供不了，無法形成交易閉環(huán)。很多平臺做了許多營銷，但價值仍然很弱，客戶覺得不夠?qū)I(yè)或沒有貨品、沒有服務(wù)。

Q：現(xiàn)在（交易型）B2B型科技企業(yè)毛利率整體如何？一般要怎樣逐步提高？

?

A：大宗的平臺型公司確實1%還不到，因為沒有提供服務(wù)，很難盈利。非標的平臺型，我見過的也沒有高過10%，那還是包含了物流配送服務(wù)的，做的都很艱難。

B2B公司未來需要做重才能盈利、才能有競爭力。毛利率整體不那么容易改變，但可以從三個方面去改善：第一是產(chǎn)品創(chuàng)新，別人無法替代；第二是規(guī)?；瘞淼募s化優(yōu)勢，比如拼多多，能把單品規(guī)模做大；第三是將毛利分解，將產(chǎn)品與服務(wù)打包、組合，這是在不斷創(chuàng)新的。

Q：美國很多企業(yè)服務(wù)科技公司的市值和營收都非常大，如Salesforce（約1300億美元市值），但國內(nèi)目前還沒有對標的企業(yè)，為什么會出現(xiàn)這種差別？接下來國內(nèi)的這種狀況會發(fā)生改觀嗎？大概需要多久？

A：美國很多企業(yè)服務(wù)的、交易性 B2B公司無論交易規(guī)模還是市值，都幾百億美元。其實他們都經(jīng)過了大量的并購，上市之后的并購細分領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)，最后形成巨無霸公司。比如MRO領(lǐng)域的固安杰，發(fā)展歷史80多年，經(jīng)歷了很多并購；汽配領(lǐng)域的AUTOZONE也是如此。

中國的工業(yè)化也就30年，B2B企業(yè)需要與時間做朋友，欲速則不達。中國的B2B誕生大公司也不會很快，而且要等垂直領(lǐng)域的好公司都做起來甚至IPO以后，未來才有更多更好的并購機會。

Q：垂直B2B公司如果都做得很好，阿里、騰訊等巨頭會扮演什么角色？

A：確實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的數(shù)字化大潮已經(jīng)來臨，很多垂直領(lǐng)域會產(chǎn)生數(shù)字化運營能力很強的公司，甚至產(chǎn)生平臺型公司的機會。

大的方面來看，可能分兩類：一類是消費品相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，一類是工業(yè)品相關(guān)的產(chǎn)品。阿里、騰訊、京東這類公司目前重點還在消費品相關(guān)的。比如汽配B2B，因為汽配的最終用戶是車主，中國的2億車主又是優(yōu)質(zhì)人群，所以是兵家必爭之地，阿里重點押注康眾汽配（我是康眾汽配的天使投資人）、騰訊押注途虎。騰訊還投資易酒批這樣的快消品B2B。工業(yè)品方面，騰訊又開始投了MRO領(lǐng)軍企業(yè)震坤行。所以AT（阿里、騰訊）扮演的角色更多是從參與、賦能到投資、并購。

Q：對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的公司，你最看重被投資企業(yè)的能力是什么？作為投資人如何在早期就發(fā)現(xiàn)這樣一種能力？

A：首先CEO要市場分析能力、或者是找切入口的能力，傳統(tǒng)企業(yè)看起來傳統(tǒng)，但是他們成本低，其實效率也不低，服務(wù)還挺好，還能欠賬。所以要對傳統(tǒng)行業(yè)有敬畏，找到真正的痛點和解放方案。找準痛點后，也不要想著一步到位去顛覆痛點。第二是數(shù)字化運營能力，長期來看最后勝出的都是數(shù)字化帶動效率提升。第三是產(chǎn)品改造的升級改造能力，最終賺錢還是要產(chǎn)品有差異化、毛利有空間。以上能力都是從很多細微的地方積累來的。

早期投資，我們還看重團隊組合、還有判斷是不是這個時機。WHY YOU？WHY NOW？