在針對喬布斯的傳奇敘事中，他之所以偉大是因為能讓世界跟隨他的想象力而改變。實際上，蘋果的成功在很大程度上源于他的團隊，假如喬布斯身邊沒有聚集起一群知道該如何說服他，并讓之改變想法的人，他可能無法改變這個世界。那么，如何像說服喬布斯一樣，讓你身邊那些愛唱反調(diào)的老板或者固執(zhí)己見的同事敞開心扉接受他人的看法，本文提供了一些方法。? ?

若要改變一個人的觀點，第一道障礙便是自負(fù)。我們都碰到過過于自信的領(lǐng)導(dǎo)：他們不知道自己有所不知。如果你直接指責(zé)他們無知，他們會為自己辯護。更好的辦法是讓他們自己意識到在理解上存在欠缺。

在一系列實驗中，心理學(xué)家讓耶魯大學(xué)的學(xué)生針對自己對日常物品（比如電視機和抽水馬桶）工作方式的了解情況進行打分。這些學(xué)生對自己的知識超級自信——直到他們被要求寫出詳細(xì)解釋。在艱難地描述電視機如何傳輸圖像、抽水馬桶如何沖水的過程中，他們的過度自信被瓦解了。他們突然意識到，自己知道得太少了。

嘗試解釋一些復(fù)雜的事物會讓人變謙遜——即使是史蒂夫·喬布斯這樣的人物也不例外。

幾年前，我遇到了康寧公司（Corning）的CEO溫德爾·威克斯（Wendell ?Weeks）。iPhone上使用的玻璃由康寧生產(chǎn)，兩家公司的關(guān)系始于喬布斯主動聯(lián)系威克斯，iPhone原型機的塑料屏幕總是被劃傷，這讓喬布斯很受挫。他想在顯示屏上覆蓋一層結(jié)實的玻璃，但蘋果公司的團隊測試過幾款康寧的玻璃后發(fā)現(xiàn)太易碎了。威克斯解釋說，他能夠想到三種方式來開發(fā)更好的產(chǎn)品。

“我不知道能不能為你做出這種玻璃，”他告訴喬布斯，“但我很樂意與你團隊中足夠了解這一技術(shù)的成員詳談。”喬布斯回答：“我本人就對技術(shù)有足夠的了解。”

威克斯坐飛機去了庫比蒂諾，在那里，喬布斯試圖告訴他該怎么做出自己需要的玻璃。威克斯沒有和他爭吵，而是讓他對自己看好的可行方式進行解釋。在喬布斯開始講話的那一刻，兩個人便都開始清晰地意識到，喬布斯并不完全了解如何造出不會碎的玻璃。這正是威克斯所需要的契機。

他走到白板前說：“我來教你一些科學(xué)知識，然后咱們就可以好好談?wù)劻??！眴滩妓雇饬?，威克斯最終將玻璃的結(jié)構(gòu)畫了出來，并完整講述了分子和鈉鉀離子交換。最終他們采用了威克斯的方式。iPhone發(fā)布當(dāng)天，威克斯收到一條喬布斯發(fā)來的短信，這句話如今掛在威克斯的辦公室里：“沒有你，我們不可能做得到?！?/p>

要改變一個人的觀念，固執(zhí)也是一大障礙。固執(zhí)的人崇尚始終如一、保證確定性。一旦下定決心，他們便如頑石般不可動搖。但如果你把鑿子遞到他們手中，他們的觀點就會松動。

一項針對好萊塢編劇的研究發(fā)現(xiàn)，有些編劇從一開始就向高管提出一套完全成型的觀念，這樣很難讓對方接納他們的想法。相反，成功的編劇知道好萊塢的高管喜歡編故事，于是把提案當(dāng)作拋球游戲，向高管拋出一個主意，等著對方在這個主意的基礎(chǔ)上打磨一番再拋回來。

不久前，我被引薦認(rèn)識了蘋果前工程師邁克·貝爾（Mike Bell），他知道如何與喬布斯玩這個拋球游戲。1990年代末的某一天，貝爾在他的Mac上聽音樂，一想到要把電腦從一個房間拖到另一個房間就很煩。他提議單獨造一個盒子來播放音頻，喬布斯嘲笑他。他建議這個盒子還可以播放視頻，喬布斯回嗆道：“誰XX的會想要用數(shù)據(jù)播視頻呀？”

貝爾告訴我，評估他人的創(chuàng)意時，喬布斯通常都會反對，以彰顯自己的控制力。但如果是喬布斯本人提出的想法，他就會以更開放的態(tài)度去考慮其他選擇。貝爾學(xué)會了如何埋下一顆新概念的種子，等待喬布斯自己去青睞它。

研究顯示，相對于給出答案，提問更能克服人們的防御心理。這樣一來，你不是在告訴老板該怎么想或怎么做，而是讓老板來掌控對話，邀請對方分享想法。諸如“如果這樣會怎樣？”以及“我們能那樣嗎？”之類的問題，讓人們對可能的結(jié)果產(chǎn)生好奇，從而激發(fā)創(chuàng)造力。

有一天，貝爾不經(jīng)意地提到，既然沒有人會在每個房間都放一臺Mac，那么若能在其他設(shè)備上進行流媒體播放將是一件了不起的大事。之后他沒有堅持表述自己的觀點，而是問道：“如果我們造一個能播放內(nèi)容的盒子會怎樣？”喬布斯還是很遲疑，但想象了各種可能性后開始認(rèn)同這個想法，并最終給貝爾開了綠燈?！澳菚r他辯駁我的觀點，并提出了我之前向他提議的項目，我就知道我成功了，”貝爾回憶道，“最終他開始要求人們不要擋我的路?！边@個項目成就了后來的蘋果電視機頂盒Apple TV。

改變一個人想法的第三道障礙是自戀。自戀的領(lǐng)導(dǎo)者相信自己高人一等、與眾不同，不喜歡被告知自己錯了。但是如果設(shè)計得當(dāng)，你可以誘導(dǎo)他們承認(rèn)自己也會犯錯。

人們常說恃強凌弱者和自戀的人自尊心都很弱。但研究結(jié)果表明，實際情況并非如此：自戀者有很強但不穩(wěn)定的自尊心。他們渴望地位和認(rèn)可，如果脆弱的自我受到威脅（也就是受到侮辱、被拒絕或被羞辱），他們會變得充滿敵意。你可以通過滿足他們受尊重的愿望，來緩和將不同意見視為批評的本能反應(yīng)。在美國和中國都有研究證明，自戀的領(lǐng)導(dǎo)者也能表現(xiàn)出謙遜：他們有可能在相信自己天賦異秉的同時，承認(rèn)自己并不完美。為了推動他們朝這個方向前進，你需要強調(diào)對他們的尊重。

1997年，回到蘋果擔(dān)任CEO后不久，喬布斯在公司的全球開發(fā)者大會上討論了一系列新技術(shù)。在觀眾問答環(huán)節(jié)，有人嚴(yán)辭批評了這套軟件和喬布斯本人。“很悲哀也很明顯，對于你所討論的若干問題，你并不知道自己在說些什么。”這個人如此說道。

你可能以為喬布斯會發(fā)起攻擊，為自己辯護，甚至將這個人踢出會場。他沒有這么做，反倒表現(xiàn)得很謙遜。“在試圖帶來轉(zhuǎn)變時，最艱難的一件事就是，一些像這位先生一樣的人在某些方面是對的。”他說，“我承認(rèn)，生活中有很多事，我根本不知道自己在說什么。我為此道歉……我們會發(fā)現(xiàn)錯誤的，我們會改正的。”人群中爆發(fā)出一陣掌聲。

這位批評者為何會得到如此平靜的回答？原來在發(fā)言一開始，他先恭維了喬布斯一番：“喬布斯先生，你很聰明，又有影響力?！痹谟^眾的哄笑聲中，喬布斯回道：“不好聽的要來了。”

這件事告訴我們，一點點贊揚便能發(fā)揮強大的力量、化解自戀者的不安全感。關(guān)鍵是，贊揚時，要形成一個差異化認(rèn)知，“瞄準(zhǔn)”一個與眾不同的靶點。如果你想要讓一位自戀的領(lǐng)導(dǎo)者重新考慮他糟糕的選擇，那么贊揚他的決策技巧就不對了，最好稱贊他的創(chuàng)造力。我們都有多重特點，如果對自己的一個特長有安全感，就會用更開放的態(tài)度去接受自己的其他弱項。

心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，自戀者在被贊揚擅長運動或有趣后，攻擊性就會減弱，也不再那么自私。蘋果開發(fā)者大會上的那名觀眾，似乎憑直覺明白了喬布斯的自戀心理在特定情況下的特定反應(yīng)。通過贊揚喬布斯的聰明和影響力，他讓喬布斯很自如地承認(rèn)了自己并非軟件方面的萬事通。

說服他人改變主意的最后一道障礙是愛唱反調(diào)的性格，性格乖戾的人往往表現(xiàn)得好爭辯。這些人總要碾壓對手，如果你要他們重新考慮自己的策略，你就成了挑戰(zhàn)他們的對手。然而，如果你愿意據(jù)理力爭，而不是隱忍退讓，有些時候，你可能會占據(jù)上風(fēng)。

愛唱反調(diào)的人會被沖突激起斗志，因此通常不愿立刻被你改變想法，他們喜歡一決高下。研究者發(fā)現(xiàn)，CEO在決定提名下屬公司的董事人選時，更有可能選擇那些習(xí)慣于在認(rèn)同老板意見之前先做出一番爭辯的人。這種習(xí)慣表明，他們不是唯唯諾諾之人，愿意為自己的想法而戰(zhàn)，也愿意改變自己的看法。20世紀(jì)80年代，蘋果Mac團隊的領(lǐng)導(dǎo)者每年都會為一名敢于挑戰(zhàn)史蒂夫·喬布斯的人頒獎，每一位獲獎?wù)叨嫉玫搅藛滩妓沟奶岚?，各自?fù)責(zé)管理蘋果公司的一個關(guān)鍵部門。

當(dāng)初蘋果面臨的一個巨大的阻力來自移動電話運營商，他們控制著手機網(wǎng)絡(luò)，可能會強迫蘋果在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)上做出讓步。團隊利用了喬布斯愛唱反調(diào)的性格：他會讓運營商按照他的方式去做嗎？“如果我們有一款足夠強大的設(shè)備，”法戴爾說道，“喬布斯便有可能讓運營商同意所有這些條件，掃除所有障礙?！眴滩妓箍吹搅藵摿λ?，將這個想法付諸實施并打贏了這一仗?！笆返俜驈氐赘淖兞伺c運營商的關(guān)系，”Palm前CEO、Handspring的創(chuàng)始人之一唐娜·杜賓斯基（Donna Dubinsky）對我說，“我一直認(rèn)為這是他最大的成就?！?/p>

1985年，在執(zhí)掌公司發(fā)布諸多成為技術(shù)奇跡的產(chǎn)品但銷售卻節(jié)節(jié)敗退之后，史蒂夫·喬布斯被迫離開了自己創(chuàng)建的公司。他在2005年時說：“這是一味苦藥，但我想病人需要它?！彼麑W(xué)會了無論愿景有多偉大，有時還是要重新思考自己的信念。作為CEO重返蘋果之后，他不僅采取了全新的開放態(tài)度，并且愈發(fā)下定決心要聘用那些愿意挑戰(zhàn)他、幫助他克服自己糟糕性格的人。這為蘋果的重新崛起奠定了基礎(chǔ)。

組織需要像喬布斯這樣強大、有遠(yuǎn)見的高管；但也需要像托尼·法戴爾和邁爾·貝爾這樣的員工、溫德爾·威克斯這樣的供應(yīng)商，以及像在蘋果開發(fā)者大會上站出來發(fā)出怨聲的觀眾那樣的利益相關(guān)者——企業(yè)需要知道該如何有效地制衡容易過分自信、固執(zhí)己見、自戀或唱反調(diào)的老板和同事。在動蕩多變的世界里，成功不僅取決于認(rèn)知的能力，還取決于認(rèn)知的靈活性。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏足夠的智慧來質(zhì)疑自己的信念時，其他人需要有勇氣去說服他們改變想法。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）| 文?

亞當(dāng)·格蘭特是組織心理學(xué)家、沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授，著有《多想一想》（Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know，暫譯，2021年維京出版社出版）一書。?

孫莉莉 | 譯? ?蔣薈蓉 | 校? ?騰躍| 編輯

本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評論》中文版2021年4月刊。

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