經常有人說“產品經理=著名背鍋俠”，產品一出事，產品經理就被列為頭等通緝犯，產品沒測試好就上線？產品怎么又出BUG了用戶無法登陸？短信發(fā)不出來你身為產品經理不知道嗎？但很多公司其實產品經理并沒有決策權。

產品是第一背鍋俠?

這個事情片面的認為就不好了。因為產品作為各環(huán)節(jié)的調節(jié)者是產品對外的第一窗口，其實本身的職責是非常多且重要的，這種重要性導致出現(xiàn)問題會第一時間歸咎到產品身上。這和公司出問題第一時間問CEO其實是一個道理，職能和責任成正相關。積極的去看待就好。

產品沒有決策權?

這種事情其實是分項目而言的，to G的交付項目一般以客戶交付為主，項目經理和客戶經理占主導權無可厚非，這種時候不要一味強求產品的主導權。to C的產品前期產品為王，后期就是運營為王，不同時期的狀態(tài)導致決策權的變更，也需要變化對待。

產品就是在完成老板的需求?

產品不是完成老板的需求，而是將老板的利益需求和客戶的實際需求相結合，通過產品方案去綜合實現(xiàn)滿足。當你只想著滿足老板的需求時，勢必導致自己成為了傳話筒，逐漸在團隊中喪失了產品人的權威性和公信力。而這種公信力，才是決定你是否能在團隊、項目中有話語權，決策權的關鍵，并需要長久的通過做事?lián)?，對人真誠來達到。

產品經理背鍋原因

• 每個人的視角不同

每個人都只看到自己想要什么，看不到別人的難處，因為每個人負責的工作不同，必然導致關注點不同，如果對對方的工作再不了解，很容易陷入情緒的對立當中，就比如很多前端產品經理可能覺得前端產品加XX功能，改一下不復雜，但是前端產品增加的這個小功能，可能涉及到后端的大改造，這個時候如果溝通不好，體諒不到后端產品經理的難處，很容易爭吵起來。

• 每個人的KPI不同

每個人負責的KPI不同，關注的重點仍然不同。比如一個銀行項目，需要推動積分產品上線到銀行，這個是領導給部門定的KPI，就是看積分產品上線的銀行個數，但是負責和銀行聯(lián)絡的BD的考核指標并不是積分上線多少家，而是銀行付了多少錢。

• 職責定義不清晰

當所有的人都為一件事情負責的時候，那就是沒有人負責，所以哪些人做那些事情，必須分工明確，有的項目中一個產品可能涉及到多個系統(tǒng)的聯(lián)合開發(fā)，這個時候就需要定一個主PM，由主PM來推動相關事宜（一旦在任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，PM就可能會成為背鍋俠）

背鍋俠的工作法寶

一、做事前先制定目標，加強溝通頻率

很多事情發(fā)生后，我們僅看到的是眼前的問題，而不知處理這件事是為了什么？處理完之后會怎么樣？產品經理需要「走一步看三步」，也就是說遇到問題一定要先看清現(xiàn)狀（走一步），在心中制定出明確的執(zhí)行目標（看三步），只有這樣才能把事情想的完整，把問題都處理好。

在遇到突發(fā)狀況的時候產品經理需要加強與團隊的溝通頻率，做到「早問好，晚匯總，有問題及時確認，有進展及時同步」，幫助團隊內信息運轉順暢。

二、提高團隊協(xié)作的默契，完善團隊戰(zhàn)斗力

其實很多時候團隊就像一個作戰(zhàn)部隊，需要經過一些歷練后，戰(zhàn)斗力才能有質的提高，所以我們需要給團隊時間去磨練，在這個過程中產品經理需要不斷的捏合團隊，以便讓團隊成員有更好的默契和戰(zhàn)斗力，尤其是順利發(fā)布幾次里程碑版本之后，可以發(fā)現(xiàn)團隊內會發(fā)生一些不一樣的變化。

三、不斷的監(jiān)督反饋與復盤

產品經理制定了目標，最重要的事除了「執(zhí)行」，就剩下「監(jiān)督」與「復盤」了，對「執(zhí)行」這整個過程的監(jiān)控，是十分考驗產品經理視野功底的，對于問題的發(fā)現(xiàn)，往往都是在嚴謹的「監(jiān)督」中體現(xiàn)的。