大多數(shù)管理者并不希望給員工過(guò)多的負(fù)面反饋，而遠(yuǎn)程溝通更會(huì)讓這種談話效果難上加難。加上疫情持續(xù)帶來(lái)的壓力令人們負(fù)面情緒陡增，反饋意見(jiàn)的接收者可能比平常時(shí)候更難接受壞消息。如何妥善應(yīng)對(duì)這種情況，傳達(dá)比較敏感的信息，需要采用一些策略：比如詢問(wèn)他們對(duì)工作的看法，對(duì)他們所做的工作表示贊賞，令他們確信你站在他們一邊，并和他們重申工作中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以免產(chǎn)生分歧。

文/特蕾絲·休斯頓

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即便在正常工作狀態(tài)下，提供建設(shè)性的反饋意見(jiàn)也會(huì)令人感到緊張——大多數(shù)管理者并不希望因此打壓?jiǎn)T工的積極性。而隨著疫情等多重危機(jī)的疊加及其影響持續(xù)，這樣的對(duì)話變得更加難以推進(jìn)，隨之而來(lái)的消極偏見(jiàn)可能也會(huì)因此變得更加糟糕。不過(guò)好處是，當(dāng)面對(duì)面溝通變成遠(yuǎn)程交流時(shí)，可以消除細(xì)微差別，有助于緩和壞消息的沖擊力。

消極偏見(jiàn)也影響了人們對(duì)于反饋意見(jiàn)的看法。正如羅伊·鮑邁斯特和約翰·蒂爾尼在其新書(shū)《負(fù)面的力量》中所描述的那樣，“負(fù)面事件和情緒對(duì)我們的影響之大遠(yuǎn)超過(guò)正面事件和情緒，這是一種普遍趨勢(shì)”。換言之，我們往往過(guò)分解讀批評(píng)，而忽視過(guò)去受到的肯定。

事實(shí)上，消極偏見(jiàn)在任何反饋談話中都稱得上是一種挑戰(zhàn)，而現(xiàn)在由于疫情流行則更成問(wèn)題，許多人都在承受慢性壓力。研究表明，慢性壓力與更強(qiáng)烈的消極偏見(jiàn)有關(guān)。對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，當(dāng)前是一個(gè)艱難的時(shí)期，員工們可能更傾向于關(guān)注你的負(fù)面信息。如果你說(shuō)“我需要你重做那份報(bào)告”，在他們聽(tīng)來(lái)就可能是“你的工作真的在下滑”，或者更糟的是，“我不確定你是否適合這份工作。”于是，當(dāng)你試圖幫助他們改進(jìn)時(shí)，他們反而會(huì)認(rèn)為你在嚴(yán)厲地批評(píng)他們。

我采訪過(guò)的管理者也曾指出，當(dāng)他們當(dāng)面給予反饋意見(jiàn)時(shí)，會(huì)組織相應(yīng)的語(yǔ)言來(lái)傳達(dá)事情的重要性。某位主張開(kāi)放式辦公的科技公司中層管理人員，當(dāng)他想要和員工進(jìn)行私密性的反饋談話時(shí)，更習(xí)慣于安排一處專(zhuān)門(mén)的場(chǎng)地。如果他需要營(yíng)造輕松隨意的談話環(huán)境，就會(huì)選擇有著舒適而色彩鮮艷的椅子以及低矮咖啡桌的房間；如果他需要強(qiáng)調(diào)一種嚴(yán)肅的氛圍，則會(huì)選擇一間正式的會(huì)議室，里邊由數(shù)張椅子環(huán)繞一張大會(huì)議桌。而今，由于員工都在家辦公，他無(wú)法采用原有的方式來(lái)影響環(huán)境。

許多管理者對(duì)于當(dāng)前這樣的境地有所共識(shí)，當(dāng)談話難以推進(jìn)時(shí)，他們無(wú)法再以那些非語(yǔ)言的環(huán)境元素加持。而這種消極偏見(jiàn)的日益加劇和遠(yuǎn)程辦公造成的工作壓力預(yù)計(jì)還將持續(xù)一段時(shí)間。如何采用更具戰(zhàn)略性的方式來(lái)提供建設(shè)性反饋，將有助于弱化消極偏見(jiàn)，改善員工因遠(yuǎn)程接收反饋導(dǎo)致的信息偏差。

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從提問(wèn)開(kāi)始。通過(guò)詢問(wèn)對(duì)方看法展開(kāi)建設(shè)性的反饋和談話。比如你可以問(wèn)，“你認(rèn)為那個(gè)報(bào)告怎么樣？”或者更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，“進(jìn)行得如何？”也許他們從未如此專(zhuān)注于這樣一份薄薄的文件，你可以從中了解他們的工作心得或?qū)ぷ鞯南敕?。如果他們主?dòng)提出了自己的問(wèn)題，你會(huì)更容易給予關(guān)心和建議。

如果他們認(rèn)為一切進(jìn)展順利，沒(méi)有任何值得關(guān)注之處，你可能在面對(duì)一個(gè)“潛意識(shí)中狀態(tài)欠佳的人”；如果你已發(fā)現(xiàn)其中問(wèn)題，則可以直接溝通，“我問(wèn)是由于我注意到了X（問(wèn)題）”；如果你還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，可以試著說(shuō)，“我問(wèn)是由于我聽(tīng)說(shuō)有X（問(wèn)題）?！睙o(wú)論何種情況，你都希望員工們集思廣益，在未來(lái)能夠掌控局面?？傊屗麄円庾R(shí)到，你給出評(píng)估的依據(jù)在于結(jié)果，而非他們努力于否。

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先肯定再批評(píng)。哈佛商學(xué)院的萊斯利·約翰、艾莉森·伍德·布魯克斯和尹載元在他們正在進(jìn)行的研究中發(fā)現(xiàn)，通過(guò)調(diào)整員工接收反饋的次序，先讓他們獲知自己在某方面做得很好，他們會(huì)更容易接受建設(shè)性的批評(píng)。你的目的當(dāng)然不是揮手示意 “你做得很好。”相反，把你要提出的肯定意見(jiàn)具體化——例如，“很明顯你掌握了數(shù)據(jù)?！比绻丛鴱倪@項(xiàng)工作找到值得肯定的細(xì)節(jié)，那就贊揚(yáng)他們不斷改進(jìn)的意愿。

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陳述你的善意。約翰還發(fā)現(xiàn)，明確表達(dá)你的善意有助于改善對(duì)方聽(tīng)到壞消息時(shí)的反應(yīng)。 比如試著說(shuō)，“我站在你這邊”，或者“我知道你在努力提高寫(xiě)作水平，我希望能夠幫到你”，甚至“我想把這份報(bào)告作為團(tuán)隊(duì)其他成員的報(bào)告模板?！?/p>

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通過(guò)對(duì)比來(lái)闡明。海琳·洛里斯是一家培養(yǎng)女性領(lǐng)導(dǎo)者的公司Pathbuilders的首席執(zhí)行官，她發(fā)現(xiàn)對(duì)比鮮明的陳述更加清晰易懂。即在提出問(wèn)題或建議后接著說(shuō)，“我的意思是X，不是指Y?！崩?，“我擔(dān)心的是你現(xiàn)在沒(méi)有足夠的帶寬，不是說(shuō)你缺乏能力。我知道在其他情況下，這對(duì)你來(lái)說(shuō)是很容易的?！边@樣，你可以先發(fā)制人地坦承見(jiàn)解，扭轉(zhuǎn)對(duì)方接收反饋時(shí)的消極局面。

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讓對(duì)方提出他們的主要結(jié)論。在談話結(jié)束時(shí)，這樣提問(wèn)可以節(jié)省時(shí)間：“你主要的三個(gè)結(jié)論是什么？”這可能會(huì)讓人感覺(jué)有些多余，但你能由此了解到他們是否沉浸于消極情緒中，如果是這樣，你可以重新制定方案。Expedia Group全球營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)副總裁桑迪·阿努拉斯觀察到，相比面對(duì)面的交流，當(dāng)你遠(yuǎn)程反饋時(shí)，對(duì)方更容易直接掛斷電話。如果他們迫切想結(jié)束電話，那就讓他們當(dāng)天晚一些給你發(fā)電子郵件，告訴你他們的三個(gè)結(jié)論。盡量當(dāng)天糾正可能的偏差，這要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于讓他們徹夜或周末反復(fù)思忖。

盡管疫情流行帶來(lái)的持續(xù)壓力會(huì)使員工比平時(shí)更難接受建設(shè)性的反饋，但是把握好尺度，以清晰、感性的方式提供反饋將有助于他們理解你的真實(shí)意圖。如此，遠(yuǎn)程溝通亦不足懼。

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特蕾絲·休斯頓（Therese Huston） | 文

特蕾絲·休斯頓博士是西雅圖大學(xué)卓越教學(xué)中心創(chuàng)始主任，《Let’s Talk：Make Effective Feedback Your Superpower?》一書(shū)的作者。這是其第三本著作，她就如何在工作中給予和征求更好的反饋進(jìn)行了闡述和咨詢。

趙歡 | 編譯