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從偶然到必然：華為研發(fā)投資與管理實(shí)踐

2023-04-06 00:12 作者:莎士比亞騎著三輪車 0人讀過 | 我要投稿

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編輯推薦

“從偶然到必然”這六個(gè)字是對(duì)華為研發(fā)變革成果的總結(jié)。揭示華為由優(yōu)秀走向卓越的內(nèi)部邏輯，證明華為的成功不是偶然而是必然。華為歷經(jīng)二十多年，從產(chǎn)生變革想法、到變革、到執(zhí)行和優(yōu)化，圍繞研發(fā)投資與研發(fā)管理一直在探索、實(shí)踐、歸納、總結(jié)，與時(shí)俱進(jìn)，支撐了華為成為全球領(lǐng)先的公司。

華為副董事長、輪值董事長徐直軍審改并作序！

華為研發(fā)人員培訓(xùn)教材，華為領(lǐng)導(dǎo)要求全體員工必讀的書！

華為研發(fā)投資管理體系與實(shí)踐案例首次公開，帶你了解真實(shí)的華為！

內(nèi)容簡介

《從偶然到必然》是一本講述華為研發(fā)投資與管理理念、流程、方法與實(shí)踐的書，華為今天能發(fā)展和逐步領(lǐng)先進(jìn)入世界100強(qiáng)，得力于華為長期遵從并不斷完善這套研發(fā)投資管理體系。正是有了這套體系，使得華為能持續(xù)制度化地提供質(zhì)量好、成本低、滿足客戶需求且有市場競爭力的產(chǎn)品和解決方案，華為的成功不是偶然的。

作者簡介

夏忠毅，畢業(yè)于清華大學(xué)，碩士，PMP。1998年加入華為，先后從事研發(fā)、多領(lǐng)域變革、企業(yè)架構(gòu)等工作，領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)IPD項(xiàng)目獲金牌團(tuán)隊(duì)。華為IPD核心組核心成員，首批6級(jí)流程專家、企業(yè)架構(gòu)專家，研發(fā)領(lǐng)域藍(lán)血十杰，華為大學(xué)金牌講師，《以客戶為中心》的主要編委和責(zé)任編輯。

精彩書摘

　　第1章
　　IPD的價(jià)值
　　從偶然到必然：華為研發(fā)投資與管理實(shí)踐
　　004
　　1.1.2 主觀、客觀上都逼著華為必須努力改進(jìn)管理
　　從萬門C&C08數(shù)字程控交換機(jī)規(guī)模商用后，華為業(yè)務(wù)也不斷向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)展：1998年，華為在中國傳統(tǒng)交換機(jī)市場的市場份額達(dá)到22%，接入網(wǎng)市場份額超過50%，智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品市場份額超過30%，光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場份額為10%。業(yè)務(wù)開始向移動(dòng)通信領(lǐng)域擴(kuò)展。
　　但是，管理上存在的短板日益制約華為業(yè)務(wù)發(fā)展：收入快速增長的同時(shí)，毛利率卻在逐年下降；客戶需求與華為解決方案的差距在擴(kuò)大，且在產(chǎn)品開發(fā)過程中一變?cè)僮?；產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳的兩倍以上；有相當(dāng)一部分研發(fā)資金所支撐的產(chǎn)品在上市之前就被取消；新產(chǎn)品收入占銷售收入的比率也一直徘徊不前，類似的問題還有很多……從中可以清楚地看出，盡管華為當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為國內(nèi)電信設(shè)備制造商的“領(lǐng)頭羊”，但把華為放在世界的天平上，與國外巨型跨國公司相比，華為與世界級(jí)企業(yè)之間仍存在很大的差距。
　　華為的當(dāng)務(wù)之急是需要一場變革，改進(jìn)華為的開發(fā)模式和開發(fā)方法。通信領(lǐng)域產(chǎn)品，是運(yùn)營商長線投資運(yùn)營的復(fù)雜產(chǎn)品，需要很多人同時(shí)作業(yè)，協(xié)同開發(fā)。華為移動(dòng)產(chǎn)品就曾經(jīng)有超過3000人同時(shí)開發(fā)。所以，華為需要先進(jìn)的管理方法來加強(qiáng)資源配置的密度，縮短開發(fā)周期，提高產(chǎn)品的先進(jìn)水平和質(zhì)量水平，避免效率低下造成的資源浪費(fèi)。當(dāng)然華為也沒有多少資源可以浪費(fèi)和允許多次失敗。
　　隨著中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）腳步的臨近，WTO已經(jīng)為中國電信設(shè)備制造商未來的生存與發(fā)展帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。中國是世界上最大的新興市場，中國要參加WTO，美國對(duì)中國什么都不要求，只要求中國開放農(nóng)業(yè)和通信產(chǎn)品市場，這樣，國外電信設(shè)備制造廠家可以更直接地進(jìn)入中國市場，以更優(yōu)惠的條件參與競爭。1998年，隨著我國加入WTO日益逼近，通信、信息技術(shù)市場即將全面開放，信息技術(shù)產(chǎn)品零關(guān)稅即將到來。國內(nèi)市場將面臨白熱化的國際巨頭強(qiáng)大競爭，這場競爭對(duì)包括華為在內(nèi)的國內(nèi)電信設(shè)備制造商無疑是一場生死攸關(guān)的激戰(zhàn)，而華為由于當(dāng)時(shí)在國內(nèi)的地位，無疑更是這場激戰(zhàn)的先鋒。華為沒有背景，也不擁有任何稀缺的資源，更沒有什么可依賴的，也沒?有任何經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。還很弱小的華為能否打贏活下去？已經(jīng)沒有更多的時(shí)間給華為自己去摸著石頭過河、試錯(cuò)了。華為必須在不斷發(fā)展的過程中理順內(nèi)部的管理，為即將到來的更加白熱化的市場競爭做好各方面的積累。
　　任正非在1999年IPD動(dòng)員大會(huì)上指出：“從客觀和主觀上，公司都需要一場變革。各級(jí)部門要緊密配合起來，努力改進(jìn)我們的方法?！?br>　　“企業(yè)縮小規(guī)模，就會(huì)失去競爭力；擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，就會(huì)面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條‘不歸路’上，才有生存的基礎(chǔ)?！比握?998年年初在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》一文中強(qiáng)調(diào)說：“這就是華為要走規(guī)模化、搞活內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。”
　　1.1.3　全力以赴學(xué)習(xí)IBM，保證研發(fā)變革的成功
　　任正非多次去美國，看到了美國的先進(jìn)和強(qiáng)大，美國人民的創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新精神和文化給他留下了深刻印象。
　　1997年年末，任正非及一行人訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室與惠普公司，了解了這些公司的管理。IBM副總裁送了任正非一本哈佛大學(xué)出版的The Power of Product and Cycle-time Excellence，書中主要介紹了大項(xiàng)目的管理方法。在IBM整整聽了一天管理后，對(duì)項(xiàng)目從研究到生命周期終結(jié)的投資評(píng)審、綜合管理、結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目開發(fā)、決策模型、管道管理、異步開發(fā)、跨功能部門團(tuán)隊(duì)、評(píng)分模型等有了深刻的理解。任正非對(duì)IBM的管理模型十分欣賞，后來發(fā)現(xiàn)朗訊也是這么管理研發(fā)的，這都源自美國哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。
　　“華為沒有一個(gè)人曾經(jīng)經(jīng)營過大型的高科技公司，從開發(fā)到市場，從生產(chǎn)到財(cái)務(wù)……全都是外行，是未涉世事的學(xué)生一邊摸索一邊前進(jìn)，磕磕碰碰走過來的。”1998年年初，任正非在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》一文中寫道，“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富?！?br>　　20世紀(jì)80年代初期，IBM處在盈利的頂峰，也成為世界上有史以來盈利最大的公司。進(jìn)入90年代初期，面對(duì)激烈的市場競爭，IBM遇到了嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)，1993年虧損80億美元，管理的混亂，幾乎令其解體。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，IBM聘請(qǐng)外行郭士納（Louis Gerstner）出任IBM總裁，花了5年左右的時(shí)間，采用IPDa，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面對(duì)其產(chǎn)品開發(fā)模式進(jìn)行了變革，取得了巨大成功，顯著縮短了產(chǎn)品上市時(shí)間，減低了開發(fā)成本，開發(fā)效率穩(wěn)步提高。歷時(shí)5年銷售額增長了100億美元，達(dá)750億美元，IBM減少了15萬名職工，2000年盈利80億美元。IBM成功的實(shí)踐是華為選擇引進(jìn)IPD原因之一。
　　“有許許多多優(yōu)秀的咨詢顧問公司也深深地吸引著華為，但I(xiàn)BM Global Business Services不僅有咨詢理論和資料庫，更重要的是IBM還是一個(gè)成功運(yùn)營的公司，所以我們期望IBM能像其他咨詢顧問一樣提供翔實(shí)周到的設(shè)計(jì)，還能夠有很多經(jīng)驗(yàn)豐富的專家顧問幫助華為實(shí)現(xiàn)落地。”現(xiàn)華為副董事長、輪值董事長郭平在IPD顧問答謝晚宴上回憶說。
　　“IBM是世界上很優(yōu)秀的公司。華為和IBM公司之間的競爭性不是很強(qiáng)，但互補(bǔ)性很強(qiáng)，我們的合作對(duì)于兩家公司都有意義。在利益驅(qū)動(dòng)和各種方面的驅(qū)動(dòng)下，我們逐漸走得更加緊密一點(diǎn)，也使我們有條件、有可能向IBM學(xué)習(xí)好的方法?！比握窃贗PD動(dòng)員大會(huì)上強(qiáng)調(diào)，“我們唯有全力以赴去努力學(xué)習(xí)IBM，才能保證IPD業(yè)務(wù)變革的成功?！?br>　　……

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前言/序言

我經(jīng)常在機(jī)場書店里看到各種各樣介紹華為研發(fā)的書，有些是在華為工作過的工程師從自己的角度看華為研發(fā)——他們多是從其視角和其所在華為期間看華為研發(fā)；有些完全是道聽途說或基于華為一些刊物的文章來看華為研發(fā)——這僅僅是編輯而已。

隨著社會(huì)上越來越關(guān)注華為的研發(fā)投資與研發(fā)管理實(shí)踐，隨著華為員工越來越多，且沒有一個(gè)有效途徑去了解華為研發(fā)投資與管理實(shí)踐，我們決定編寫一本介紹華為研發(fā)投資與管理實(shí)踐的書，一來可以讓社會(huì)上關(guān)心華為的人了解真實(shí)的華為研發(fā)，二來可以讓華為員工以及未來進(jìn)入華為的員工清晰地理解真實(shí)的華為研發(fā)投資與管理。于是就有了此書《從偶然到必然——華為研發(fā)投資與管理實(shí)踐》。

“從偶然到必然”這六個(gè)字是對(duì)華為研發(fā)變革成果的總結(jié)。華為歷經(jīng)二十多年，從產(chǎn)生變革想法、到變革、到執(zhí)行和優(yōu)化，圍繞研發(fā)投資與研發(fā)管理一直在探索、實(shí)踐、歸納、總結(jié)?！芭c時(shí)俱進(jìn)”支撐了華為成為全球領(lǐng)先的公司。

成功并不是未來的向?qū)?，華為的研發(fā)變革從開始到現(xiàn)在二十多年，IPD流程與管理體系越來越完善。隨著華為進(jìn)入“無人區(qū)”，創(chuàng)新和技術(shù)驅(qū)動(dòng)將發(fā)揮越來越重要的作用，曾經(jīng)完善的以客戶需求為導(dǎo)向的流程與管理體系也會(huì)面臨諸多挑戰(zhàn)。我們將進(jìn)一步變革自己，實(shí)現(xiàn)從不可能到可能。

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