屈臣氏的坑會不會是KK集團(tuán)邁不過的坎？
在很多消費(fèi)者眼里，萬寧、屈臣氏這些老牌個(gè)護(hù)集合店，已經(jīng)越來越?jīng)]有存在感。消費(fèi)者可以在社交媒體上搜索商品口碑，可以在電商獲得價(jià)格更低的商品，在線下還有諸多新興集合點(diǎn)。
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*渠道為王的時(shí)代已經(jīng)過去
1989年，屈臣氏在北京開出首家門店，將個(gè)護(hù)、美健集合店的模式帶入內(nèi)地，2004年其在香港的老對手萬寧也進(jìn)入大陸。二者的差距在過去的十幾年又不斷放大，反映在門店數(shù)上就是近四千家與兩百多家的差距。
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2015年是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，線下一些主要渠道開始路續(xù)出現(xiàn)衰退。作為頭部CS渠道的屈臣氏，在這一年大陸業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)負(fù)增長，此后便是連年的業(yè)績下跌。
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而在此之前，屈臣氏、萬寧們作為CS渠道之于品牌是頗為強(qiáng)勢的。在過去渠道為王的時(shí)代，能搞定渠道，就能在各個(gè)渠道獲得更多的陳列；能在各個(gè)渠道獲得更多的促銷資源。曾創(chuàng)下銷量奇跡的美即、里美等一眾本土品牌都是借助著屈臣氏。
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近幾年，在整體社會零售及化妝品零售額呈增長態(tài)勢的情況下，化妝品各大渠道中，CS渠道的份額連年下滑，而流失的份額幾乎都是被電商拿走。很多美妝國貨品牌也隨著屈臣氏等渠道的衰落而退出歷史舞臺。
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*屈臣氏留下了怎樣的坑？
老牌集合點(diǎn)的衰敗根源在于傳統(tǒng)線下扭曲的零供關(guān)系。對于屈臣氏、萬寧來說，它們的利潤主要來自三部分，供應(yīng)鏈采購優(yōu)勢帶來的價(jià)格差；自有品牌銷售的利潤以及后臺利潤；所謂后臺利潤就是進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷推廣費(fèi)用等合同費(fèi)用。渠道處處需要錢，就導(dǎo)致產(chǎn)品好但資金不夠的雄厚品牌進(jìn)不去CS渠道，花了大把錢鋪了很多渠道的品牌，又沒有太多錢再用在做產(chǎn)品上了。于是同質(zhì)化的產(chǎn)品泛濫，門店體驗(yàn)下降，品牌和渠道互相傷害。
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對消費(fèi)者而言，現(xiàn)在有太多選擇，CS渠道的商品也變的不再有吸引力，各種平臺電商、跨境電商上，可以方便的找到任何一款在社交媒體上口碑不錯的商品，屈臣氏變得十分尷尬。
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*對KK等新集合店面臨同樣的問題
在引進(jìn)了更多進(jìn)口商品，但電商也能買到，價(jià)格透明的爆品如何讓線下店賺錢，小眾的商品又如何防止成為長尾？
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在有了店面成本后，商品的成本勢必比線上高，如何價(jià)格與線上持平的情況下還能賺到錢？又如何在價(jià)格比線上高的情況下吸引到消費(fèi)者購買？
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于是新的集合點(diǎn)強(qiáng)調(diào)給用戶體驗(yàn)，可以使用各類美妝產(chǎn)品。但是美妝的利潤是不如護(hù)膚和其他一些產(chǎn)品的，也就是說，所有的體驗(yàn)都是代價(jià)的。
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*前浪后浪分別可以怎么突破？
自有品牌其實(shí)是一個(gè)很好的突破方向，可惜屈臣氏和萬寧都沒能把這張牌打好。但前輩的問題在于并沒有真的制作有競爭實(shí)力的產(chǎn)品也沒有真心打造品牌，這就留給了后浪機(jī)會。
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屈臣氏也從2017年開始大調(diào)整。品牌結(jié)構(gòu)做了優(yōu)化，去掉國內(nèi)低端品牌，增加國際品牌，也對門店體驗(yàn)進(jìn)行了提升，去BA化，增加門店里的體驗(yàn)空間，還不斷發(fā)力線上，增加離店銷售的比例，還開拓了類似新型集合店們開的各式種類門店。