一、職能式組織結(jié)構(gòu)

　　層次化的職能式組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)金字塔形的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理則沿著塔頂向下分布。一個(gè)項(xiàng)目可以作為公司中某個(gè)職能部門的一部分，而這個(gè)部門應(yīng)該是對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施最有幫助或最有可能使項(xiàng)目成功的部門。該部門的負(fù)責(zé)人就是這個(gè)項(xiàng)目的行政上級(jí)。

　 　這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，在人員使用上具有較大的靈活性，只要選擇了一個(gè)合適的職能部門作為項(xiàng)目的上級(jí)，該部門就能為項(xiàng)目提供它所需要的專業(yè)技術(shù)人員， 而且技術(shù)專家可以同時(shí)被不同的項(xiàng)目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來的工作;其次，在人員離開項(xiàng)目組甚至離開公司時(shí)，職能部門可作為保持項(xiàng)目連續(xù) 性的基礎(chǔ);第三，職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。

　 　這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：一是技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)部門的共同合作，但這種組織結(jié)構(gòu)在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;二是這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶 得不到應(yīng)有的關(guān)注，因?yàn)槁毮懿块T有自己的日常工作，使項(xiàng)目和客戶的利益得不到優(yōu)先考慮;三是職能部門的工作方式常常是面向本部門活動(dòng)的，而一個(gè)項(xiàng)目要取得 成功，其采取的工作方式必須是面向問題的;四是調(diào)配給項(xiàng)目的人員的工作積極性往往不是很高，項(xiàng)目任務(wù)不會(huì)被視為是他們的主要工作，有的甚至將項(xiàng)目任務(wù)當(dāng)成 額外的負(fù)擔(dān);五是在這種組織結(jié)構(gòu)中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)沒有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目的全部責(zé)任，往往是項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一部分，另外一些人則負(fù)責(zé)項(xiàng)目的其他部分，最終 導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難的局面，這種困難局面會(huì)對(duì)客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難。

　　二、項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)

　　項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)是將項(xiàng)目從公司組織中分離出來，作為獨(dú)立的單元來處理，有其自己的技術(shù)人員和管理人員。

　　項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：首先，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì) 項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，因此他可以全身心地投入到項(xiàng)目中去，可以調(diào)用整個(gè)組織內(nèi)部與外部的資源;其次，項(xiàng)目組織的所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，每個(gè)成員只有一個(gè)上 司，避免了多重領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的局面;第三，權(quán)力的集中加快了決策的速度，使整個(gè)項(xiàng)目組織能夠?qū)蛻舻男枰透邔庸芾淼囊鈭D做出更快的響應(yīng);第四，項(xiàng)目的 目標(biāo)是單一的，項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中精力于這個(gè)單一目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮;第五，由于項(xiàng)目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡(jiǎn)潔，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制較為靈活。

　 　這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：第一，當(dāng)一個(gè)公司有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目有自己一套獨(dú)立的班子，這會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等資源的重復(fù)配置;而且為了保證在 項(xiàng)目需要時(shí)能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等，項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將這些關(guān)鍵資源儲(chǔ)備起來，使得具有關(guān)鍵技術(shù)的人員聘用的時(shí)間比項(xiàng)目需要他們的時(shí)間更長(zhǎng); 第二，當(dāng)項(xiàng)目具有高科技特征時(shí)，由于職能部門對(duì)于不屬于本部門的項(xiàng)目成員不直接開放，因而調(diào)用某些專業(yè)領(lǐng)域有較深造詣的人員阻力較多。第三，對(duì)項(xiàng)目組成員 來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障，項(xiàng)目一旦結(jié)束，項(xiàng)目組成員就會(huì)失去他們的“家”。

　　三、矩陣式組織結(jié)構(gòu)

　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)是為了最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目式和職能式組織的優(yōu)勢(shì)，盡量避免其弱點(diǎn)而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)。它是在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上疊加了項(xiàng)目式組織的水平結(jié)構(gòu)。

　 　作為職能式組織和項(xiàng)目式組織的結(jié)合，矩陣式組織可采取多種形式，這取決于它需要偏向哪個(gè)極端。如若需要一個(gè)強(qiáng)矩陣形式，則它類似于項(xiàng)目式組織，但項(xiàng)目并 不從公司組織中分離出來作為獨(dú)立的單元。項(xiàng)目經(jīng)理向項(xiàng)目經(jīng)理的主管報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理主管同時(shí)管理著多個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目中的人員根據(jù)需要分別來自各職能部門，他們 全職或兼職地為項(xiàng)目工作。這里，項(xiàng)目經(jīng)理決定什么時(shí)候做什么，而職能部門經(jīng)理決定將哪些人員派往哪個(gè)項(xiàng)目，要用到哪些技術(shù)，與此同時(shí)，職能部門一直進(jìn)行著 它們各自的工作。

　　矩陣式組織的另一極端是與職能式組織類似的弱矩陣形式。項(xiàng)目可能只有一個(gè)全職人員，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員不是從職能部門直接調(diào)派過來，而是利用他們?cè)诼毮懿块T為項(xiàng)目提供服務(wù)，項(xiàng)目所需要的計(jì)算機(jī)軟件，產(chǎn)品測(cè)試及其他的服務(wù)，都可由相應(yīng)職能部門提供。

　　在以上這兩個(gè)極端之間是平衡矩陣形式。

　 　項(xiàng)目和職能部門的職責(zé)組合可以有多種形式，當(dāng)一個(gè)部門的某個(gè)小組經(jīng)常為項(xiàng)目提供服務(wù)時(shí)，一般可將小組作為一個(gè)獨(dú)立的職能單元，例如，多產(chǎn)品制造企業(yè)中的 質(zhì)量保證小組可以像承包商一樣承擔(dān)項(xiàng)目的工作，如果將項(xiàng)目作為某個(gè)職能部門的一部分顯得太勉強(qiáng)，而將項(xiàng)目作為一個(gè)獨(dú)立的單元又太昂貴時(shí)，則采取矩陣式組 織，項(xiàng)目經(jīng)理可以從相應(yīng)的職能部門臨時(shí)抽調(diào)所需要的資源。

　 　矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)可以概括為：一是項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)，有專門的人即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)在規(guī)定的時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量要求條件下完成項(xiàng)目;二 是由于項(xiàng)目組織是覆蓋職能部門的，它可以臨時(shí)從職能部門抽調(diào)所需的人才，所以，項(xiàng)目可以分享各個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這些人才對(duì)所有項(xiàng)目 都是可用的，可大大減少像項(xiàng)目式組織中出現(xiàn)的人員冗余;三是當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，公司可以平衡資源以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成其各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要 求;四是對(duì)客戶要求的響應(yīng)與項(xiàng)目式組織一樣快捷靈活，對(duì)公司組織內(nèi)部的要求也能做出較快的響應(yīng);同時(shí)，在矩陣組織的項(xiàng)目中會(huì)有來自行政部門的人員，他們會(huì) 在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中保持與公司的一致性;五是項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目結(jié)束后的憂慮減少，他們一方面與項(xiàng)目有很強(qiáng)的聯(lián)系，另一方面他們對(duì)職能部門也有一種 “家”的感覺。

　 　當(dāng)然，矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是明顯的，概括起來有如下一些：首先，多個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)度、費(fèi)用與質(zhì)量能夠取得平衡，這既是優(yōu)點(diǎn)，也是缺點(diǎn)，因?yàn)槭聦?shí)上，在多 項(xiàng)目中有主次之分，資源在項(xiàng)目之間流動(dòng)容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗;其次，在矩陣式組織中，項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目的行政事務(wù)、職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)與資 源支持，但在項(xiàng)目

執(zhí) 行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理必須就各種問題，如資源分配、技術(shù)支持等與部門經(jīng)理進(jìn)行談判，如果項(xiàng)目經(jīng)理在這方面沒有很強(qiáng)的能力，就會(huì)影響到項(xiàng)目的成功;第三，矩陣 式組織違反了命令單一性的原則，項(xiàng)目組成員有兩個(gè)上司，即項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理，當(dāng)他們的命令有分歧時(shí)，會(huì)令成員感到左右為難，無所適從。

　　四、復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)

　　在一個(gè)公司中，可以同時(shí)存在職能式組織的項(xiàng)目和純項(xiàng)目式組織的項(xiàng)目，這就是復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)。這種混合式組織結(jié)構(gòu)使公司在建立項(xiàng)目組織時(shí)具有較大的靈活性，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。同一公司的若干項(xiàng)目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。

　　在這種混合組織結(jié)構(gòu)中，公司可先將剛啟動(dòng)且尚未成熟的項(xiàng)目放在某個(gè)職能部門的下面，當(dāng)其逐漸成熟并具有一定地位以后將其作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，最后也有可能發(fā)展成為一個(gè)獨(dú)立的部門。