提要：

為提高企業(yè)協(xié)同設計水平，2022年6月16日由中設協(xié)建筑分會指導，中國建筑設計行業(yè)網(wǎng)組織了《大疫情下高效協(xié)同設計圓桌對話》網(wǎng)上公益直播（第二談），直播由中國勘察設計協(xié)會建筑分會常務副會長、北京市建筑設計研究院有限公司原公司總經(jīng)理助理曹曉東主持，邀請了緯衡浩建科技（深圳）有限公司西南事業(yè)部總監(jiān)甘帥參與對話，本文分享甘帥在直播活動中發(fā)言對設計企業(yè)開展協(xié)同設計的一些建議，供廣大設計企業(yè)領導參考。

演講人

甘 帥

緯衡浩建科技（深圳）有限公司

西南事業(yè)部總監(jiān)

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個人簡介：

工程勘察設計行業(yè)信息化咨詢顧問、項目經(jīng)理；近16年設計領域信息化建設和管理咨詢經(jīng)驗；近1000家大中型企業(yè)提供信息化規(guī)劃和管理咨詢服務；近200家大中型企業(yè)提供系統(tǒng)建設和項目管理服務；擅長項目經(jīng)營、協(xié)同設計、數(shù)字檔案、知識管理等多類業(yè)務系統(tǒng)平臺領域。

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16年職業(yè)生涯對信息化建設的3個感悟

大家好，我今天想和大家分享的內容是如何在設計企業(yè)數(shù)字化轉型中進行信息化建設，這個話題對于整個行業(yè)而言是相當困難的，本人拋磚引玉，工程勘察設計行業(yè)企業(yè)信息建設本身，是管理+技術+實施，做好那一塊都不容易。

◆ 管理方面：標準不統(tǒng)一，制度有缺失，組織變來變去，體系不健全；

◆ 技術方面：技術要求高，需求難，變更快，落地難，涉及面廣；

◆ 實施方面：協(xié)調難度大，員工容易有抗拒情緒，與項目產(chǎn)生沖突。

以上隨便一點做得不好，整體的信息化建設效果都不會好，在這個行業(yè)做的時間越久，越感覺到自己水平有限，需要學習提升的還有很多，根本不敢說自己有多少經(jīng)驗，有幸的是我在2006年加入有利集團旗下的緯衡科技，從銷售、市場、服務、項目管理到區(qū)域營銷，在這近16年的職業(yè)生涯中，經(jīng)歷過大量實際案例和各種應用場景，在此過程中有一些深刻的感受，今天我從軟件廠商的角度進行分享，供大家參考。

信息化建設，三分之一于管理，三分之一于技術，三分之一于實施，設計企業(yè)信息化建設成功與否，決定于我們的思想，我們對信息化建設整個生命周期的關鍵環(huán)節(jié)做個全景的剖析。信息化建設大致分為三個方面：

◆ 體系建設：管理定位、體系標準；

◆ 產(chǎn)品技術：產(chǎn)品和技術的選擇；

◆ 實施運維：人員制度、標準實施、運營維護；

我們設定目標、啟動項目，追求行動的成果如愿，也就是知行合一，我們首先在“知”上入手，首先要是深入認知信息化建設的客觀規(guī)律，對各種可能產(chǎn)生的問題心中有數(shù)，做好預案，時刻察覺自己和項目處于什么位置，并有能力及時做出正確的調整，引導團體正確前行，讓企業(yè)的管理借助信息化建設得以騰飛，讓廣大員工享受到信息系統(tǒng)對工作的支持和便捷。

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感悟一：體系建設

1.管理定位

在項目初始階段工作重點在于定調、定目標、梳理需求、預計風險和達成合作。首先領導要求開始做信息化，項目立項了，在這個階段，個人覺得有兩點非常關鍵，直接決定了項目成敗和順利與否。

◆ 決心

管理層是做做看，還是希望做好，還是大家要努力做好，還是無論如何必須要做成功，可以這樣說，管理層的信念在哪里，行動就會在哪里，成果就會在哪里。信息化是困難的，只有如電視劇“亮劍”中李云龍說的一樣，狹路相逢勇者勝，面對強大的對手，明知不敵，也要毅然亮劍，那樣我們才可以全力以赴才可以讓團隊發(fā)揮最大的能力，同時不管有否收獲到預期的結果，在此過程中，我們必將收獲到最大的成長，為最終的成功提供營養(yǎng)。

◆ 定位

我們經(jīng)?？吹?，不是一個團隊做信息化，而是IT部門甚至幾個人在戰(zhàn)斗，我們經(jīng)?？吹胶芏鄦栴}的產(chǎn)生，不是源于技術，而是管理和執(zhí)行的問題，但黑鍋都歸于IT部門和軟件廠商，依賴用技術手段去解決管理的問題，我們經(jīng)?？吹?，領導說要大力支持信息化建設，這句話真的對嗎？我個人看是顛倒了，可以換種說法，廣大員工以信息化建設大力支持領導進行管理創(chuàng)新！習主席說過，改革是由問題倒逼而產(chǎn)生,又在不斷解決問題中而深化，我們所有的行為都是在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，決定我們要滿足客戶什么需求解決什么問題，再定我們內部流程和能力要如何配合，信息化只是管理創(chuàng)新和優(yōu)化其中的一個工具，提升信息管理和利用的效率，不可能單純通過上系統(tǒng)把管理理順，否則信息中心主任就可以當院長了，同時達到管理改革的目標，還要涉及到流程的再造、部門的協(xié)調、執(zhí)行、人力資源等諸多問題，都不是CIO們有權決定的。

2.體系標準

體系和標準，首先內部調研，目標是了解企業(yè)業(yè)務模式、組織結構、主要業(yè)務的處理流程、目前的管理現(xiàn)狀，獲得管理調整的基礎信息。有幾個點分享下：

第一，內部調研一定要盡早做，避免先開處方再詳細診斷，知己知彼方能正確決策。急于求成，管理問題沒有梳理好、標準沒有統(tǒng)一好、體系沒有建立好，就匆忙要上系統(tǒng)是一種普通現(xiàn)象。我們在十年前經(jīng)驗不足時候，吃過大虧，雙方都很認同和信任，需求范圍大概確定后，客戶為了按時完成預期工作，我們也順理成章地認為企業(yè)對自己存在的問題和需求是再明白不過了，快速簽訂合同開干以后，發(fā)現(xiàn)客戶根本不了解自己，沒有人能夠提供完整的企業(yè)業(yè)務流程，甚至有的工作一二個關鍵人請假了，其他人不清楚具體要如何操作。我們做了大量的管理咨詢和調研之后，然后發(fā)現(xiàn)具體需求和當初的已經(jīng)有較大偏差，等堅持做完也付出巨大代價,客戶本身也不好過，需求反反復復，產(chǎn)生大量內耗。

第二，技術解決不了管理的問題，管理解決不了組織的問題，調研的時候要從管理提升、信息化視角去調研，傳統(tǒng)的管理及組織和生產(chǎn)和技術經(jīng)常是脫節(jié)的，如果僅僅是將現(xiàn)有工作網(wǎng)絡化、電子化，價值是有限的，我們目標是優(yōu)化管理和組織。

第三，調研執(zhí)行障礙，例如不大懂電腦、松散管理、執(zhí)行力比較難、業(yè)務標準化低、基礎數(shù)據(jù)缺乏、軟硬件環(huán)境、潛規(guī)則等等。

第四，調研應該以了解管理現(xiàn)狀和規(guī)劃為重，分析用戶的真實需求，保持中立的態(tài)度。如果條件不成熟，調研過程中不給任何方案，暫時不解決也是一種方案。

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感悟二：產(chǎn)品技術

產(chǎn)品和技術的選擇，每次我們都非常謹慎得去判斷一個項目是否投標，去分析項目最終結果是否可以和用戶成為共贏的伙伴。對于用戶而言，同樣追求選擇適合的軟件廠商和產(chǎn)品技術，并且控制好風險，尋找平衡點，形成和諧共贏的合作關系。但在實際工作中，有很多難點：

例如投標，評標組有各種成員，那家軟件廠商演示的好，響應標書到位，就可能獲得項目評標組成員的認可，打分比較高，真正懂行的信息化負責人不一定能起主導作用。

例如價格，我們的目標是引進優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，讓我們的員工享受到先進科技所帶來的便利和快捷,但是廠商之間價格往往是差距較大，常因為缺乏做成本和效益分析，詳細評估軟件商的開發(fā)量、服務、人力等綜合成本，詳細評估軟件產(chǎn)品的功能、穩(wěn)定性和維護成本，感覺因素占主導，就有可能選擇價格比較低而非性價比價值最高的。

如何正確選擇適合的軟件廠商和產(chǎn)品技術：

第一、我們可以將所有工作進行量化和分析：

◆ 目標問題化（將目標轉換成具體要解決什么問題，解決到什么程度）、功能細節(jié)化、服務明確化（對應問題有哪些功能，細節(jié)描述清楚，對服務的范圍、層次、時間界定清楚，功能和服務都要量化成可以考核的和衡量的指標和描述）；

◆ 風險最大化（樂觀定目標，悲觀做事，對可能的風險做好預計，要預計技術風險，核心技術決定產(chǎn)品的品質；要預計產(chǎn)品風險，在企業(yè)規(guī)模應用中，任何一個小的錯誤都將變成一個大的問題，成熟的產(chǎn)品平臺需要經(jīng)過大量實際環(huán)境的磨合，才會具有穩(wěn)定性、可擴展性、通用性和易維護性，才會可以快速實施部署上線運行、易于推廣使用、見效快；要預計案例風險，如果沒有類似的案例，從頭去摸索，對項目的需求了解成本、系統(tǒng)開發(fā)成本、實施成本都是非常巨大的。

第二、要預計能否長期合作的風險，信息化建設需要軟件公司長期提供有效的服務，所以，企業(yè)在選型過程中,必須選擇能伴隨企業(yè)的不斷成長和發(fā)展、不斷提供相應解決方案的廠商。

第三、價格價值化（受益和直接及隱形的成本進行對比，價格是多少，維護成本是多少，產(chǎn)品功能如何，運行效率如何全面進行對比）。預計風險是為了控制風險，合作中可能發(fā)生哪些不利事件？特征是什么？我們將采取何種措施？比如說有新需求、有功能變更，雙方該如何去面對？有了預案，并讓團隊知道，并在合同中體現(xiàn)，這樣問題來了也不是問題了。

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感悟三：實施運維

1.人員選擇和制度配套

產(chǎn)品和技術確定后，我們開始進行項目準備，為實施打好基礎。實施是將軟件產(chǎn)品與企業(yè)業(yè)務結合的過程，是典型的項目管理過程，項目管理本質對變化的管理，需要建立相應的項目體系，要上接天、下接地，能夠落地。項目管理體系具體如何建立大家都可以找到很多參考資料，在這里，我強調的是我們要避免最大的誤區(qū)：偽項目制，常見到領導小組形同虛設、項目經(jīng)理難勝任，項目小組沒有足夠的資源、責、權、利失衡，實質性角色不全、無相關給力的工作制度。最核心的是項目經(jīng)理的選擇非常重要，對項目實施的成敗將起到非常重要的影響，應該具備以下特征，專職、收入和項目成效掛鉤，專業(yè)，管理和技術都有，管理能力更加重要，人際關系較好，積極主動，能夠有效推進各項實施工作，在正式權力很少的情況下，必須善于鼓舞和激勵員工，同時被領導信任，意見能代表項目決策者。

2.標準實施運維SOP

項目組成立以后，要制定項目方案，實施方案包含項目背景、目標、范圍、策略、進度計劃、任務分配、風險分析、溝通管理、變更管理，每家企業(yè)實施方案都有獨特需求，個性化之前我們先借鑒現(xiàn)有的經(jīng)驗，例如軟件廠商提供的標準方案，我們也提供了大量可直接利用的實施工具及模板，降低了企業(yè)的實施工作量及投入成本；明確了不同類型項目實施階段及步驟，縮短了項目交付的周期；提供驗證過的預配置規(guī)避實施風險。我們通過有條理地組織項目實施各個階段的項目活動，定義了一整套文檔體系和最佳實踐庫，描述工作步驟、任務和每一階段項目的里程碑，規(guī)范了項目實施過程的管理，提高工作效率。

在此過程中，我們利用知識管理的理念：

第一、是分析過去的成果，利用現(xiàn)有案例、成熟的實施方法，降低對人員要求；

第二、指導現(xiàn)在生產(chǎn)，催進實施團隊快速成長，對項目各環(huán)節(jié)提供有效指導；

第三、規(guī)范將來的流程，將實施各項工作逐步標準化、參考化，實現(xiàn)快速拷貝。

(1).通過項目實施公約定好規(guī)則

不做好準備工作，不可以輕易進場實施，一定是在清晰明了各步驟，合作雙方一致簽字認可的基礎上，這點通過項目實施公約來約束。公約是雙方團隊共識和承擔責任的標志，項目組織中所有負責人（雙方）都應該簽字確認。通過闡述企業(yè)實施信息化項目的意義，明確系統(tǒng)實施的總體目標，解決價值的問題；宣布項目的組織機構及負責人名單（包括管理人員、實施人員、應用人員），宣布項目組織中每種角色的職責，解決人的問題；通過明確項目實施關鍵節(jié)點的進度解決計劃的問題；通過項目管理的工作制度及獎罰措施解決執(zhí)行的問題。項目公約多方溝通好，并且在實施方案和實施計劃、實施方法等相關工作完成，并與客戶管理層和項目組核心成員取得一致意見后就可以進行項目實施啟動會，一把手一定要參加并做總結性發(fā)言顯示重視，在啟動會上簽署實施公約，除了講方法,提要求,一定要強調二點：一是啟動會不是拍胸脯，而是打預防針，對可能出現(xiàn)的問題做預警，重點說明項目實施成功的條件和導致項目失敗的原因，另外一點啟動會是樹立項目經(jīng)理權威的絕好機會。

(2).通過培訓將經(jīng)驗和知識進行轉移

始于培訓，終于培訓，始終培訓，培訓永遠是不足夠的，通過培訓，實現(xiàn)貫穿全程的知識轉移，這個過程中有幾點注意事項：

第一、需要分階段、分內容、分人員、分管理、分層次地分別進行系統(tǒng)的培訓，培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，而包括借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；

第二、要特別關注對中高層領導培訓，講方法、打預防針、提出項目的“風險”、要布置“任務”，提要求以及信息化后管理方式的改變、強化項目經(jīng)理責任制、明確領導應該做什么，在培訓過程中，中高層培訓如果沒有把握或能力有限，不可以強硬進行，培訓實施方法、理念而不是培訓產(chǎn)品。同時要注意在合同前對中高層的培訓和實施的中高層培訓的有很大不同。

第三、培訓需要通過考核保證質量，否則容易流于形式。

第四、用戶盡量自己培訓員工，只有自己的員工掌握產(chǎn)品同時可以帶動其他員工，才能形成有效的傳幫帶機制，進入推廣運行的良性循環(huán)。

(3).分步實施，制度鞏固

信息化是個循序漸進的過程，就如登山一樣，總體目標之下，有很多階段目標，到了一階段，就停下來休息，吸收經(jīng)驗，用制度鞏固成果，能力提升之后，再向前走。在此過程中，我們要對任務分級：

第一、規(guī)劃級，領導層確定，不可變，明確項目完成時間；設定重要階段的目標和價值; 約定標準—質量；時刻關注預算；

第二、任務級（項目組確定，可微調），設定任務完成和階段達標的目標，明確結束時間；

第三、工作級(核心成員制定，靈活可變)，明確詳細工作（個體可執(zhí)行）；有具體措施，包括執(zhí)行主體、質量要求、時間要求、資源要求、監(jiān)控方法，提供工作方法、工具，有風險預警。任務基本定好后，根據(jù)合同的內容，將總體目標進行分解，先分解到月度計劃，再分解到周度計劃。我們通過會議去跟進計劃，總結和催進項目，制定并做好溝通機制：每日碰頭會、每周周例會、每月總結會, 每月總結會，高層必須參加，會議的目的不僅討論，更是傳達，所以會議前必須做好溝通，同時做好會議紀要，一定要發(fā)給雙方項目決策人。

(4).對需求變更進行事前預計、事中考核、事后績效

信息化建設有大量隱性的技術和服務需求，沒有經(jīng)歷就沒有經(jīng)驗，對信息化的認識和需求常隨著項目進展而改變，需求變更是我們面臨最痛苦的一件事情，經(jīng)常是由于前期的調研不夠，沒有挖掘出一線用戶真正的需求，或者是功能界定模糊，導致需求變更時常發(fā)生，合作雙方都很委屈，用戶可能說，領導還沒有看到成果，軟件公司就要追加費用，不好交代，軟件公司也很委屈，你家搞裝修，改了五六次，你可以不擔責任嗎？為了更好面對需求變更問題，我們可以在方案和合同階段，對功能描述清晰，可能會及必然會出現(xiàn)哪些問題事前預計好，對發(fā)生變更如何進行費用補償界定清晰。嚴格把控，理解現(xiàn)有系統(tǒng)透徹后再改，先用后改，先整體后局部，不能有效提高生產(chǎn)力的不改，需求變更建議采用三級流程，應用人發(fā)起、部門主管把關、主管領導審核，每個環(huán)節(jié)簽字，并對需求變更后應用三個月的時間，進行績效考核，檢查是否發(fā)揮預期效益。軟件廠商也要對變更的需求進行審核，雙方達成一致后再開發(fā)。同時用戶和軟件廠商互相理解和信任，以項目成功為第一目標，把解決好問題放在首要，速度第一，補償多少可以先約定好，事后等到項目見到成果再處理或者后期以其他形式補償，總而言之，對用戶的企業(yè)而言事情做好是長期合作的基礎，對用戶的負責人如何好做是和諧合作的基礎。還有非常重要的一點，就是界定好是管理問題還是技術問題，不要企圖用技術問題去解決管理問題。

剛才談到的是有形變更，定好規(guī)則是比較容易解決好的，最為困難的是較難量化的無形變更，例如支持的力度和合同前承諾的不一致、組織變化、臨時性的工作、員工的情緒等因素影響了工作的進度，這需要我們計劃目標更加細化，將影響項目的各種因素周全考慮，并且將計劃和成果跟進工作制度化，及時總結及時調整。

(5).驗收交付

驗收，標志標志著項目在實際的項目周期內已完成預定的項目目標，以顧問方為主導參與項目實施工作階段的結束。主要環(huán)節(jié)有提交驗收申請、驗收文檔資料、進行項目質量檢測、驗收評審會議、簽訂驗收報告。項目驗收不是最終目的，目的是鞏固成果，為下一階段的工作做好準備。同時我們經(jīng)?？梢钥吹剑椖框炇諘r候，系統(tǒng)運行和應用良好，驗收之后，軟件廠商的服務撤出或者減少，客戶關鍵用戶對系統(tǒng)和業(yè)務的銜接沒有完全掌握，應用效果下降。所以，驗收交付的核心不僅僅是產(chǎn)品、服務效果、相關文檔，還有一個關鍵工作是，總結從開始到目前一路走過來的歷程，總結和對比現(xiàn)在目標、質量、時間、成本的實現(xiàn)情況和開始時候目標的差距和原因，更為重要的是從實施開始就很清晰，第一目標是幫助用戶掌握自我實施、培訓、維護、應用的能力，最終可以順利將服務工作由實施轉到運行支持部門，以便持續(xù)提供高質量的服務。

3.運營維護

國內知名企業(yè)家，海爾集團張瑞敏提出一個斜坡球體理論，企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自職工惰性、忙碌、困難等而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。信息化建設更是如此，所以我們應該大處著想，小處著手，以戰(zhàn)略的高度重視基礎管理，充分理解基礎管理是信息化的管理難題，在高層中設置專職監(jiān)管，以求實的態(tài)度制定信息化系統(tǒng)長期應用和優(yōu)化提升的策略。同時我們通過獎勵、培訓、溝通等去牽引信息系統(tǒng)的持續(xù)深入應用。這個過程中，我們應該還重視二點：

第一、服務維保，合同到期，并不代表實施效果就會永遠保持，不會出現(xiàn)新的問題，應該及時和合作的軟件廠商簽訂維護合同，確立支持方式，對項目的應用情況持續(xù)進行跟蹤服務。

第二、評估優(yōu)化，系統(tǒng)運行和驗收只是整個系統(tǒng)應用的萬里長征第一步，項目環(huán)境千變萬化，只有持續(xù)評估優(yōu)化，才能真正為企業(yè)不斷創(chuàng)造效益。需要形成持續(xù)改善的企業(yè)文化或建立正式的組織來推動系統(tǒng)的持續(xù)改善，需要所有相關部門推動、相互協(xié)調才能發(fā)揮效益，僅僅是IT部門是不可能把持續(xù)改善的任務做好。當持續(xù)改善的任務積累到一定的量，我們就開始新的循環(huán)，進行二期、三期的建設。具體評估優(yōu)化工作階段總結；向用戶介紹功能與技術上的最新發(fā)展；引導用戶如何應用系統(tǒng)功能適應變化的業(yè)務需求，提高業(yè)務處理能力；指出系統(tǒng)應用中的不足之處；幫助用戶更新相關的文檔資料等。

結束語

面對市場激烈競爭的壓力和企業(yè)自我提升的巨大渴望，信息化建設總是如此多嬌，引無數(shù)英雄競折腰！本次分享本人也是淺談一下，為了更好的給大家參考，所以把個人的一些心得體會，以文字形式簡單表達下。信息化做得越久，越是感覺到自身需要提升，特別是向我們的用戶學習。我們很多用戶信息化建設成功并不僅是緯衡科技做的好，而是客戶本身做的好，目標明確、體系健全、執(zhí)行到位，并對緯衡工作上認可，催進雙方團隊深入融合、共同努力，在此基礎上，才會行之有效。

拋磚引玉，希望大家給予建議和指導，我們需要更多的意見來承載我們更大的夢想和責任，提升我們的服務能力！希望未來有幸能為行業(yè)服務，結合各企業(yè)的實際情況，深入交流和探討，在信息化建設的大道上我們成為朋友、知己、伙伴，我們攜手前行，共創(chuàng)輝煌。

感謝大家對緯衡科技的關注和支持，祝大家身體健康，工作順利！

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國內行業(yè)知名設計單位共同選擇緯衡科技

關于緯衡科技

緯衡科技深耕行業(yè)信息化管理咨詢服務20多年，成為中國勘察設計行業(yè)信息化軟件、服務、咨詢?yōu)橐惑w的專業(yè)供應商，整合勘察設計強大生態(tài)，聯(lián)合構建設計企業(yè)自主平臺軟件國產(chǎn)化，連續(xù)13年舉辦全國勘察設計行業(yè)CIO會議，擁有著十大圖形技術專利、36項研發(fā)成果、五大系列產(chǎn)品。

緯衡團隊在行業(yè)內已有很多年的豐富經(jīng)驗，有實力雄厚的香港上市集團作為背景，全國成功案例非常多，勘夢新時代，開啟設計行業(yè)的全新未來，務實創(chuàng)新，值得信賴！

協(xié)同設計協(xié)同管理優(yōu)秀成果：

★ 多項圖形專利技術：

1.一種圖簽的識別方法200810216795.4

2.一種比較圖紙之間的異同的方法200810141647.0

3.一種電子圖檔拆分方法200810216140.7

4.一種電子文件的歸檔方法和系統(tǒng)200810216568.1

5.一種工程圖在線審核方法和系統(tǒng)201310072585.3

6.一種基于圖元的工程協(xié)同設計方法和系統(tǒng)201310072584.9

7.用于分析和解釋工程圖的計算機自動處理2001123358.3

8.管理工程圖的計算機自動處理方法2001104595.7

★ 多項優(yōu)秀成果產(chǎn)品系列：

緯衡協(xié)同設計管理系統(tǒng)VHSyndesign

緯衡出圖管理系統(tǒng)VHPlot

緯衡智能圖文管理系統(tǒng)VHDrawings

緯衡項目經(jīng)營管理系統(tǒng)VHPM

緯衡綜合辦公OA管理系統(tǒng)VHOA

緯衡知識管理系統(tǒng)VHKM

緯衡工程項目管理 VHBuild

緯衡審圖工具 VHCompare等等

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