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OKR不是績效考核工具

后工業(yè)化時代，很多企業(yè)喜歡使用KPI做績效考核，將人從A到E進行正態(tài)分布，然后再用721做末位淘汰。

數(shù)字化時代，很多企業(yè)雖然已經(jīng)放棄了績效考核，但并不等于放棄績效管理。當(dāng)OKR出現(xiàn)的時候，很多企業(yè)會認為OKR是KPI的升級版，會替代KPI，這是完全錯誤的，OKR不是績效考核工具。

績效管理將價值創(chuàng)造分成三個階段，第一階段叫做價值創(chuàng)造，第二個叫做價值評估，第三階段叫做價值分配，OKR解決的是價值創(chuàng)造的過程。

我們重點講兩個維度，第一個，組織績效，第二個，個體績效。

笛卡爾曾經(jīng)說過，整體大于局部之和。組織的績效要有一個整體觀，今天外部充滿了不確定性，駕馭不確定性成為一個組織的核心能力，組織的績效正在由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，我們要有一個整體的意識，整體的意識會體現(xiàn)在協(xié)同、共生等幾個維度上。

關(guān)于個體績效，我們會闡述兩個維度，第一，組織的目標(biāo)和個體的目標(biāo)要保持平衡，這個平衡是非常有價值的，它是一個共生的關(guān)系。

第二，驅(qū)動力的一個轉(zhuǎn)化，一定是基于他的好奇心產(chǎn)生了激情，然后轉(zhuǎn)化成使命感，然后產(chǎn)生更強的自主性，最終轉(zhuǎn)換成對業(yè)務(wù)的熟練掌控。

這是一個萬物互聯(lián)的時代，呈現(xiàn)出了從無序到有序，從有序到無序的這樣的一個動態(tài)的過程，對于組織來說，協(xié)同不單單是狹義的內(nèi)部協(xié)同，分工也不是在原有的職能上的劃分，影響組織的績效因素發(fā)生了巨大的變化，組織的績效更加依賴于更大范疇的一個協(xié)同。

為了幫助更多的伙伴們學(xué)習(xí)OKR，我們特別推出了7天OKR訓(xùn)練營，希望借助這個訓(xùn)練營可以幫助更多的伙伴成長。