停線是制約工廠制造能力的關(guān)鍵瓶頸之一，本例中我們運(yùn)用六西格瑪工具分析了制造系統(tǒng)停線比例，樣本數(shù)據(jù)取處2009年到2013年，通過計(jì)算得到制造系統(tǒng)停線比例的平均值為67.75%（圖1），從數(shù)據(jù)層面驗(yàn)證了運(yùn)營業(yè)務(wù)對(duì)制造系統(tǒng)停線的諸多抱怨。

一、分析和改進(jìn)過程

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)合數(shù)據(jù)分析結(jié)果和運(yùn)營管理的實(shí)際情況，起草了用戶訪談問題清單，并訪談了十幾位來自不同工廠的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，利用六西格瑪工具對(duì)訪談結(jié)果和樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行了詳盡的分析和討論（圖2），識(shí)別出停線的主要原因是系統(tǒng)支持流程不完善，進(jìn)而對(duì)系統(tǒng)支持流程做了價(jià)值鏈分析，最終確定改進(jìn)點(diǎn)為建立并系統(tǒng)支持快速相應(yīng)機(jī)制，以及完善快速響應(yīng)機(jī)制下的工具和報(bào)表，并責(zé)成相關(guān)責(zé)任人對(duì)改進(jìn)任務(wù)清單進(jìn)行跟蹤、匯報(bào)，直至改進(jìn)任務(wù)全部完成（圖3）。

圖2 停線時(shí)間原因分析

圖3 流程改善任務(wù)跟蹤圖片

二、改進(jìn)措施落實(shí)和監(jiān)控

整體改變計(jì)劃于九月底全部落實(shí)到位，十二月底，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)抽取改進(jìn)后三個(gè)月的數(shù)據(jù)（10-12月）等閑時(shí)進(jìn)行分析，得到制造系統(tǒng)停線比例為44%（圖4），雖然距離業(yè)務(wù)要求還有差距，但改進(jìn)措施明顯已經(jīng)發(fā)揮了作用，停線比例減少了23%，接下來就是持續(xù)加大對(duì)流程的培訓(xùn)和執(zhí)行效率的管理，力爭達(dá)到停線比例降低27%的總體要求。

圖4 改善后結(jié)果跟蹤

三、經(jīng)驗(yàn)分享

從商業(yè)機(jī)密方面考慮，該項(xiàng)目沒有直接計(jì)算由停線引起的經(jīng)濟(jì)損失，但仍然有相當(dāng)?shù)慕梃b意義，六西格瑪理論看似復(fù)雜、繁瑣，大家在使用過程中最大的困惑之上就是改進(jìn)難以落實(shí)到具體數(shù)據(jù)指標(biāo)上來。其實(shí)，只要堅(jiān)持運(yùn)用六西格瑪工具，數(shù)據(jù)指標(biāo)就會(huì)自然而然地計(jì)算出來，因?yàn)閹缀跛辛鞲瘳敼ぞ叨际腔跀?shù)據(jù)分析的，比如在本例中，改進(jìn)目標(biāo)事實(shí)上是業(yè)務(wù)流程，但最終的改進(jìn)依據(jù)卻是停線比例。