任正非在1987年創(chuàng)辦華為的時(shí)候，一開(kāi)始也是招員工，做老板，所作所為跟國(guó)內(nèi)的其他老板沒(méi)有多少區(qū)別。

從某種意義上說(shuō)，華為的利益分享、內(nèi)部股份制其實(shí)是后來(lái)“被逼無(wú)奈”的選擇。

當(dāng)然，我們要承認(rèn)任正非的胸懷很大，畢竟哪怕是時(shí)勢(shì)使然，也是有很多老板克服不了自己的局限性的。把自己的東西分給別人，這種品質(zhì)和格局也不是隨便什么人都具備的。

華為創(chuàng)業(yè)初期，本來(lái)也沒(méi)有幾個(gè)人，很多事都是任正非親力親為，光是搬運(yùn)貨物的工作，任正非就干了不少。

學(xué)習(xí)和思考是任正非的習(xí)慣，隨著生意的發(fā)展，他就越來(lái)越認(rèn)識(shí)到個(gè)人的力量是渺小的，華為的事業(yè)要想做大，就必須依靠集體奮斗。

那時(shí)候因?yàn)樽鲂〗粨Q機(jī)的代理，華為已經(jīng)賺了不少錢(qián)，任正非出于事業(yè)發(fā)展的考慮，想要推動(dòng)兩件事，一個(gè)是讓部分員工變成股東，綁定人才；一個(gè)是把利潤(rùn)投入研發(fā)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這引起了原來(lái)股東的不滿(mǎn)，其中幾個(gè)人強(qiáng)烈反對(duì)任正非的做法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為華為做代理已經(jīng)賺很多錢(qián)，這個(gè)模式是穩(wěn)定的，不管是員工做股東還是投入研發(fā)（風(fēng)險(xiǎn)大），都會(huì)讓他們利益受損。

道不同不相為謀，因?yàn)槊芎艽螅瑤讉€(gè)股東還跟任正非對(duì)簿公堂，最終在得到利益的補(bǔ)償后，他們退出了華為。從此以后，華為才算是走上了員工股份制路線(xiàn)。

在進(jìn)入通信行業(yè)后，任正非已經(jīng)認(rèn)識(shí)到如果華為只做代理是肯定沒(méi)有前途的，而華為又面臨通信替代和升級(jí)的歷史機(jī)遇，為了抓住機(jī)遇，取得事業(yè)的成功，華為必須抓住兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

一方面是貨源，所以華為要投入研發(fā)，在產(chǎn)品和技術(shù)上取得領(lǐng)先。一方面是客戶(hù)，這就需要華為在內(nèi)部機(jī)制上有所創(chuàng)新，以服務(wù)好客戶(hù)。

“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況是知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。”

在《一江春水向東流》里，任正非表示，他不再追求成為技術(shù)專(zhuān)家，而是追求成為一個(gè)組織者：

在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。

要知道，按照任正非的志愿和目標(biāo)，一個(gè)人是無(wú)法擔(dān)負(fù)的，他必須去找人分擔(dān)責(zé)任，為此，必須與人分享利益。

舉個(gè)例子，比如你現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，隨著事業(yè)發(fā)展，問(wèn)題越來(lái)越多，你就不得不把自己的權(quán)力分給各級(jí)管理者，因?yàn)槟憔退?4小時(shí)不睡覺(jué)，也肯定管不過(guò)來(lái)。但別人為什么要為你分擔(dān)責(zé)任呢？你只能是采取利益分享的原則。

其實(shí)，很多老板把事業(yè)做大的邏輯都很簡(jiǎn)單，他們就是因?yàn)樗闱宄艘坏罃?shù)學(xué)題：一個(gè)人辛辛苦苦做100萬(wàn)的生意賺80萬(wàn)，不如一伙人做一個(gè)億的生意賺1000萬(wàn)。

有時(shí)候，創(chuàng)業(yè)就這么樸實(shí)無(wú)華，你分錢(qián)越多，賺得越多，你分權(quán)越多，事業(yè)就越大。

大家看任正非把絕大多數(shù)權(quán)力都分給了別人，以至于自己“傀儡化”了。而這正是任正非主動(dòng)選擇的結(jié)果，華為早期引入西方企業(yè)的管理咨詢(xún)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理改革，核心一點(diǎn)就是限制老板的權(quán)力，對(duì)此，任正非欣然接受：

改到最后結(jié)果，我就成“傀儡”了，而我越是“傀儡”，越證明公司改革成功。

要知道，不管你的公司有幾百人還是幾萬(wàn)人，你能直接管理的人也就那么幾個(gè)，平常都是跟這幾個(gè)人打交道，通過(guò)他們來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略，管理企業(yè)。

所以說(shuō)，分錢(qián)分權(quán)都是逼出來(lái)的。創(chuàng)業(yè)就是修行，就是不斷逼著自己走向開(kāi)放，克服內(nèi)心的狹隘、局限和控制欲，克服自己的虛榮心，克服自私自利的天性。

克服小我，才能成就大我。人感知自己的渺小，行為才開(kāi)始偉大。

而隨著你走向開(kāi)放，你就會(huì)變得理性和客觀，這又會(huì)放大你的胸懷和格局，讓你能夠不斷提升。這點(diǎn)對(duì)帶隊(duì)伍來(lái)說(shuō)很重要。

比如如果你的胸懷和格局不夠，你就很難容納比你強(qiáng)的人，你想一下，要是張良、蕭何、韓信這樣的人是你的手下，你放心嗎？你能駕馭他們嗎？

任正非創(chuàng)辦華為，資本、人才、技術(shù)等資源都嚴(yán)重不足，在快速發(fā)展階段，華為嚴(yán)重缺乏資金，以至于不得不給員工“打白條”……為了擁抱資本、擁抱知識(shí)和人才，任正非等領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造性的打造了華為的模式，讓華為成為一個(gè)集體奮斗的平臺(tái)，與奮斗者結(jié)成利益和命運(yùn)的共同體，從而創(chuàng)造出了偉大的事業(yè)。

想必大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都面臨資金和人才不足的窘境，而華為的選擇和模式無(wú)疑會(huì)給我們帶來(lái)有益的啟發(fā)。如果你認(rèn)同，請(qǐng)踐行和分享。