“PMC”是英文“ProductionMaterialControl”即生產(chǎn)與物料控制的簡稱，通?？煞譃閮蓚€(gè)部分，PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)日資廠俗稱生管），主要職責(zé)是生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制；MC：物料控制（俗稱物控），主要職責(zé)是物料計(jì)劃、申購、調(diào)度、控制（正常料與壞料）等。但這僅是狹義的PMC管理的概念，為了整合企業(yè)內(nèi)的資源結(jié)構(gòu)，廣義的PMC管理已延伸至采購、貨倉、船務(wù)、報(bào)關(guān)等領(lǐng)域了，即企業(yè)內(nèi)物流管理。

PMC是企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)與物料的總調(diào)度。目前商家競爭激烈，如何在瞬息萬變的市場環(huán)境中，努力強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，盡最大可能節(jié)約企業(yè)內(nèi)的一切可以節(jié)約的資源，做到低成本、高效率、好品質(zhì)。PMC部提負(fù)著極期重要的責(zé)任。被稱為“企業(yè)內(nèi)的第三利潤源”，受到越來越多的企業(yè)的重視。

下面就目前一些中小企業(yè)PMC管理在理念及實(shí)際運(yùn)作過程中存在的一些缺陷及針對(duì)性改善對(duì)策，談?wù)勎业囊恍┛捶ā?/p>

(缺陷一）PMC部管理定位不準(zhǔn)，其強(qiáng)大的功能發(fā)揮受限。

目前，在一些中小企業(yè)中，雖設(shè)立了PMC部門，但很多時(shí)候缺乏獨(dú)立性，成了生產(chǎn)部門的附屬品，其功能難以得到很好的發(fā)揮，在工作的開展中，往往也只是充當(dāng)一個(gè)配角、點(diǎn)綴的角色，猶如一個(gè)跳梁小丑，東討好西巴結(jié)。搞到最后，自己也不知在做些什么了。其功能最終被弱化成一個(gè)生產(chǎn)跟單員的角色了。

（對(duì)策一）從組織架構(gòu)、管理理念等方面確立PMC部在工廠內(nèi)生產(chǎn)與物料管理運(yùn)作中的主導(dǎo)地位，為其功能最大發(fā)揮提供前提保證。( 文章閱讀網(wǎng)：www.sanwen.net )

整個(gè)業(yè)內(nèi)的管理，從大的方面講，可分為兩部分：管理性管理與執(zhí)行性管理?？v觀企業(yè)內(nèi)所有的管理活動(dòng)，也只有PMC管理算是管理性管理了。其它部門的管理活動(dòng)說到底，都是一些執(zhí)行的過程。整個(gè)PMC管理，簡言之，就是推動(dòng)與維護(hù)“三大指令”的過程，即“生產(chǎn)指令”，包括MPS（生產(chǎn)日程總表）、周生產(chǎn)計(jì)劃、日生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)指令單）；“物料指令”，包括物料需求計(jì)劃表、物料申購指令（請(qǐng)購單）、物料領(lǐng)用及發(fā)放指令（領(lǐng)料單及發(fā)料單）；“出貨指令”，即出貨（柜）通知單、安排表等。其它部門的管理活動(dòng)雖然千頭萬緒，無不是圍繞以上三大指令展開的。生產(chǎn)部門要生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門要出貨，PMC部門就是保質(zhì)、保量、按時(shí)提供、統(tǒng)籌、調(diào)度生產(chǎn)出貨所必須的一切資源，協(xié)調(diào)處理在生產(chǎn)出貨過程中出現(xiàn)的一切異黨狀況，以保證生產(chǎn)任務(wù)按預(yù)定的交期達(dá)成。PMC部雖不能凌架于其它部門之上，但它可以利用其強(qiáng)大的協(xié)調(diào)、溝通、控制等功能，讓各部門步調(diào)一致。

（缺陷二）客戶訂單照單全收，訂單評(píng)審環(huán)節(jié)缺失。

一些中小企業(yè)由于其正處于創(chuàng)業(yè)階段，訂單對(duì)它來講，就顯得極為重要，是其生命線。因此，對(duì)于客戶所下訂單，不加選擇，不加排斥，照單全收。這樣造成的真接后果是，因?yàn)榻訂螘r(shí)未考慮工廠的實(shí)際接單能力，不能很好地保證客戶交期。客戶天天催貨，生產(chǎn)忙于應(yīng)付，工人天天加班，質(zhì)量也得不到保證。久而久之，就會(huì)失信于客戶，最終丟失訂單。

（對(duì)策二）重視訂單評(píng)審，提高客戶訂單回復(fù)的準(zhǔn)確性。

PMC部接到業(yè)務(wù)部轉(zhuǎn)過來的客戶訂單后，應(yīng)馬上召集工廠內(nèi)所有相關(guān)部門，如開發(fā)、工程、品質(zhì)、技術(shù)、生產(chǎn)、PMC、采購、貨、船務(wù)、報(bào)關(guān)等部門組織召開訂單評(píng)審會(huì)議。訂單評(píng)審會(huì)議說白了，就是一個(gè)資源動(dòng)員及籌備會(huì)議。各部門在開會(huì)之前，就事先有一個(gè)充分的準(zhǔn)備。滿足訂單需求的，涉及到本部的有哪些資源、目前有多少，還需多少，所欠部分什么時(shí)候通過什么途徑可獲得？會(huì)議的結(jié)果就是要確定各部資源什么時(shí)間可以到位，以便為后序的計(jì)劃安排提供依據(jù)及回復(fù)客戶交期。

(缺陷三）產(chǎn)能負(fù)荷分析力度不夠，不能為生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確制定提供依據(jù)。

一些中小企業(yè)，產(chǎn)能負(fù)荷分析僅限于物料這一塊，往往認(rèn)為只要物料齊備了，就萬事大吉了，其實(shí)不然，物料負(fù)荷只是產(chǎn)能負(fù)荷的一個(gè)方面，還有更重要的兩個(gè)方面就是機(jī)臺(tái)與人力負(fù)荷。

（對(duì)策三）加強(qiáng)對(duì)機(jī)臺(tái)與人力產(chǎn)能負(fù)荷分析，物料、人力、機(jī)臺(tái)等三管齊下。

當(dāng)所有的訂單置于我們的案頭，我們?cè)撊绾伟才牛渴紫纫獙?duì)客戶所下訂單的MODEL，從接單到生產(chǎn)完畢需要耗用的工時(shí)，有一個(gè)清楚的了解。即訂單耗用總工時(shí)，某一個(gè)生產(chǎn)周期內(nèi)，如一周或一月本廠真正能利用的有效工時(shí)有多少，即有效總工時(shí)。若訂單耗用總工時(shí)小于有效總工時(shí)，說明生產(chǎn)處于不飽和狀態(tài)，可以排上其它訂單；反之，則說生產(chǎn)處于過飽和狀態(tài)，所要作短期產(chǎn)能調(diào)整。短期的產(chǎn)能調(diào)整往往可以考慮增加加班工時(shí)、外發(fā)及提高工人的熟練度等。

（缺陷四）生產(chǎn)計(jì)劃大而劃之，與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，不能很好地起到指導(dǎo)生產(chǎn)的作用。

有些中小企業(yè)，PMC部做的有生產(chǎn)計(jì)劃，大計(jì)劃、小計(jì)劃都有，但生產(chǎn)往往按計(jì)劃執(zhí)行的少之有少，那樣的計(jì)劃做出來又有什么用呢？

（對(duì)策四）全盤統(tǒng)籌工廠內(nèi)的一切生產(chǎn)資源，做不松不緊的生產(chǎn)計(jì)劃。

要做出一份可執(zhí)行性的生產(chǎn)計(jì)劃，必須時(shí)刻關(guān)注資源動(dòng)態(tài)，及時(shí)根據(jù)資源狀況對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃做出相應(yīng)的調(diào)整。排計(jì)劃時(shí)，就應(yīng)知道該MODLE客戶訂單總量是多少，目前已完成了多少，還有多少未完成，未完的訂單目前資源狀況如何等？

（缺陷五）物料計(jì)劃、申購等環(huán)節(jié)中考慮欠周詳，造成采購過多物料。

有些中小企業(yè)，其物料管控仍限于傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)填鴨式的管理，假定物料運(yùn)作是一陳不變的，事先設(shè)定一定數(shù)量的庫存，等用的差不多了，就持續(xù)不斷地補(bǔ)回原先的那個(gè)數(shù)量。這樣的做法是不可取的，往往會(huì)造成過的物料積壓。

（對(duì)策五）物料需求不偏不倚，訂料量以經(jīng)濟(jì)訂購量（訂購點(diǎn)）為準(zhǔn)。

要完成客戶訂單，需要物料，這些物料訂多少為最好呢？一個(gè)訂單到手后，PMC部應(yīng)聯(lián)系貨倉，目前倉存的可出貨的成品、半成品、材料等有多少，采購部下了訂單的，還有多少物料未回？該物料的安全庫存、標(biāo)準(zhǔn)損耗量是多少等，在這些了解的基礎(chǔ)上，計(jì)算出該物料的經(jīng)濟(jì)訂購量，即訂購點(diǎn)。訂購點(diǎn)=訂單數(shù)量*BOM-庫存數(shù)量-采購已下單未回?cái)?shù)量+標(biāo)準(zhǔn)損耗量+安全庫存。實(shí)際訂購時(shí)，有些物料當(dāng)然要考慮到最小包裝的事項(xiàng)。

（缺陷六）物料（包括材料、半成品、成品）在領(lǐng)發(fā)、移轉(zhuǎn)、入庫過程中缺乏嚴(yán)格監(jiān)管，物料流失嚴(yán)重。

有些中小企業(yè)，由于計(jì)劃層面做的較差，客戶緊急訂單一多，生產(chǎn)周期明顯縮短，整天忙于生產(chǎn)出貨，由于時(shí)間倉促，物料在領(lǐng)用、發(fā)放、移轉(zhuǎn)、入庫等諸多的環(huán)節(jié)中，嚴(yán)重失控，物料流失嚴(yán)重。

（對(duì)策六）在訂單評(píng)審、產(chǎn)能分析、計(jì)劃層面上下足功夫，另外在物料移轉(zhuǎn)過程中建成立中轉(zhuǎn)虛擬倉制制度。

物料在不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)移轉(zhuǎn)時(shí)，各部應(yīng)有“中轉(zhuǎn)虛擬倉”的理念，嚴(yán)格執(zhí)行物料、單據(jù)、制度化、程序化作業(yè)。不致于使物料在這一移轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)真空。

（缺陷七）呆滯料積壓過多，處理不及時(shí)，浪費(fèi)成本。

由于客戶訂單更改、工程變更、生產(chǎn)計(jì)劃變更、生產(chǎn)線管理不當(dāng)、采購過量、物控及貨倉部門控制不當(dāng)、品質(zhì)部門檢驗(yàn)疏忽等原因，工廠在生產(chǎn)過程中難免會(huì)產(chǎn)生一些呆滯料。所以在預(yù)防呆滯料產(chǎn)生過程中針對(duì)不同的原因加以改善外，另外就是要及時(shí)申報(bào)處理，或開發(fā)新產(chǎn)品用掉，或降價(jià)處理，或以貨易貨等。

（對(duì)策七）幾種預(yù)防呆滯料產(chǎn)生的小技巧。

1、嚴(yán)格執(zhí)行先進(jìn)先出原則。在倉庫管理的過程中，可以采用聯(lián)單、分區(qū)、聯(lián)區(qū)、雙區(qū)、顏色標(biāo)簽等管理方式執(zhí)行先進(jìn)先出原則，以避免呆滯料的產(chǎn)生。

2、過期品定期申報(bào)。不同材質(zhì)的物料，都有一定的保存期限，超過保存期的物料，應(yīng)及時(shí)申報(bào)處理。

3、PDCA循環(huán)盤點(diǎn)。每天執(zhí)行PDCA循環(huán)盤點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)一些長期不用的物料，及時(shí)上報(bào)。

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