在創(chuàng)新這種團隊項目中，成員之間的互動質(zhì)量會決定創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)的速度。如果團隊的關(guān)系十分融洽，那么溝通方式將是自由、坦誠的，而且充滿活力。如果團隊關(guān)系并不和諧，那么團隊會蛻變?yōu)橐惶端浪?，相互假裝友好或一定程度上兼而有之。

創(chuàng)新所需的大多數(shù)專長來自組織底層，換句話說，來自局部的知識。然而，很多非管理層雇員認為創(chuàng)新并不屬于其工作范疇。即便當他們想要參與時也做不到，因為組織的潛規(guī)則對此并不鼓勵。執(zhí)行以及消除分歧的壓力會擊垮創(chuàng)新，并帶來分歧。

例如，有一位大型醫(yī)療機構(gòu)的雇員曾對我說：“如果你是這家機構(gòu)的新人，那么你先得做一年的聽眾，然后才會有機會表達自己的意見?！边@是一種入職文化障礙，它會讓團隊緘默，扼殺創(chuàng)新。如果長此以往，那么整個組織在創(chuàng)意輸出方面將出現(xiàn)難產(chǎn)的情況。

在我過去十年對數(shù)百個團隊的研究中，我發(fā)現(xiàn)，有一種文化障礙會讓創(chuàng)新在其最早階段夭折，而且可能比其他因素更具殺傷力，那就是權(quán)威偏誤。權(quán)威偏誤往往會高估來自等級頂層的意見，而低估來自底層的意見，它最終會變?yōu)閷χ笓]鏈的夸張屈從。對于理念、建議或觀點是否可靠，組織做出判斷時大部分依據(jù)的往往是來源而不是內(nèi)容。然而，此舉會自然而然地打消底層員工發(fā)聲的積極性。權(quán)力級別差距越大，那么人們認為抒發(fā)自身意見的風險也就越高。因此，地位越高，獲得的反饋就越少。

開啟從下到上的創(chuàng)新在很大程度上取決于消除職務(wù)等級的副作用。然而，各大組織該如何打造一個真正意義上的創(chuàng)意擇優(yōu)機制，從而讓員工更多地去質(zhì)疑頭銜、地位和權(quán)威，并根據(jù)自身才能據(jù)理力爭。他們?nèi)绾尾拍軐崿F(xiàn)文化扁平化，即權(quán)力差距或結(jié)構(gòu)不會限制合作與信息流動的環(huán)境？

以下是管理者可以采取的三大實踐舉措，來消除權(quán)威偏誤，擁抱文化扁平化，并開啟自下而上的創(chuàng)新。

授予不可撤銷的參與權(quán)

首先，要理解參與權(quán)和決策權(quán)之間的區(qū)別。參與權(quán)指的是個人參與討論、分析和建議理念、議題和問題的機會。另一方面，決策權(quán)指的是團體或個人圍繞理念、議題或問題進行決策的權(quán)力。要讓新老團隊成員明確知曉，每一個職位都有參與權(quán)。

方法如下：第一，明確參與權(quán)與決策權(quán)之間的區(qū)別。第二，承認在過去，參與權(quán)通常按照資質(zhì)來授予，例如資深程度、職級時長、頭銜、經(jīng)驗和正式地位。然后解釋，你的團隊并不會采用這套規(guī)則，而且只要雇員能夠尊重他人，擁有基本的語境理解能力和善意，那么他們都將獲得不可撤銷的參與權(quán)。第三，根據(jù)相關(guān)事件、問題或潛在做法，為團隊成員提供行使其參與權(quán)的機會，然后明確邀請所有團隊成員進行權(quán)衡。

當然，這一點說起來容易做起來難。很多組織充滿了隱性的偏見，這一點會讓新員工、代表不足的員工和被邊緣化的員工很難行使其參與權(quán)。在實踐中這意味著，我們需要通過打消其疑慮以及額外的舉措，在這一過程中為這些團體的雇員創(chuàng)造心理安全感。這些員工的響應(yīng)速度可能會比較慢，但當他們看到參與這一流程的公平機會是平等、一致的時候，他們會逐漸參與進來。

最終，要讓員工形成一種預期：創(chuàng)新扎根于每一份工作職務(wù)中。同時還要強調(diào)，創(chuàng)新本質(zhì)上是一種依賴于合作的社交流程。

開展探索性調(diào)查

現(xiàn)狀會隨著時間的推移成為根深蒂固的事物，而我們對它的看法也會固化為一種教條，然后被我們奉為金科玉律。不過，思想的同質(zhì)化是創(chuàng)新的大敵。

創(chuàng)新從本質(zhì)上來講就是顛覆現(xiàn)狀，因此向現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)是一種非常脆弱的行為。因為此舉帶有很高的個人風險，大多數(shù)雇員在從事探索性調(diào)查并因此而偏離現(xiàn)狀之前都會認真地開展威脅偵測。此外請記住，大多數(shù)人認為，根據(jù)數(shù)據(jù)來評估業(yè)績要比根據(jù)假設(shè)和預測來探索可能性更可靠。因此，如何才能克服探索性調(diào)查所帶來的不適？

不妨按下列問題序列執(zhí)行。借助這個三步走舉措，人們可以快速有效地開啟這一行動，加快自下而上的創(chuàng)新：

?首先，找出“原因”。為什么我們要這樣做？

?接著，探討“可能性”。如果我們這樣做會怎么樣？

?最后，尋找“方法”。我們還可以采取哪種不同的做法？

要確保這一流程不夾帶任何主觀色彩，不要對創(chuàng)造和設(shè)想進行修改、批判、限制或?qū)彶椤?/p>

最終，一旦你向團隊灌輸這一顛覆性的問題序列之后，不要指望流程能自動運行。你的團隊需要實踐。開發(fā)這一技能的最佳方式是圍繞這個顛覆性的問題序列舉行一系列團隊研討會，并設(shè)置相關(guān)主題。例如，我最近合作的一個營銷團隊便舉行了研討會，以解決其銷路拓展流程問題。管理者十分認真地效仿了三步走策略，取消了所有可能會讓其團隊成員緘默不言或假友善的政策。大家在會議上的發(fā)言可謂是一針見血，然而卻十分真誠，充滿尊重。

將建設(shè)性異議正?；?/strong>

最終，對于那些培養(yǎng)執(zhí)行與創(chuàng)新周邊學科技能，并在兩者之間進行無縫切換的員工，將建設(shè)性的意見分歧正?；１仨毭鞔_表明允許團隊成員發(fā)表不同意見，甚至讓團隊成員將之視為一種義務(wù)。