隨著公司從小型企業(yè)成長為中型企業(yè)，它們不可避免地會達到這樣一個節(jié)點，即：系統(tǒng)化成本分析——一種評估所有成本的常規(guī)、自動化流程——對它們的生存和持續(xù)增長至關重要。僅有少量服務或產品的小型企業(yè)可以進行人工核算，以確保他們對自己的成本有充分了解，以便為產品或服務定價并實現利潤。當物資和人力成本穩(wěn)定且可預測時（就像過去十年的大部分時間那樣），定價和成本估算并不是一個巨大的挑戰(zhàn)。

可是，正如企業(yè)成長壯大時所發(fā)生的那樣，當產品和服務激增時，中型企業(yè)通常開始在其中某些產品和服務上賠錢，而在另一些產品和服務上獲利，這種情況在不可預測的市場環(huán)境中更加嚴重。這就產生了次優(yōu)的平均利潤。更糟糕的是，如果這些盈利的服務和產品定價過高，公司就會慢慢失去銷量，從而讓其總收入狀況進一步惡化。

到那時，人工核算將不再足以將大批量的成本追蹤至單個產品或服務。然后，成長型企業(yè)需要ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）、MRP（物資需求規(guī)劃）等技術和項目管理軟件，通過查驗什么東西以何種成本創(chuàng)造了價值、跟蹤價值產生過程中的人力和物資流、最大限度降低庫存或未充分利用的人力資產等過剩資產的成本，以此讓企業(yè)保持在正確（且盈利）的軌道上。這是中型企業(yè)數字化轉型的關鍵轉折點。僅僅擁有一個基本的、側重財會的ERP是不夠的，因為它使許多活動無法衡量和管理，而其他活動仍然使用紙面流程，充其量只能進行遲緩的周期性報告。

像這樣的分析和跟蹤技術不僅僅適用于制造企業(yè)。隨著任何成長型中型企業(yè)——從管道系統(tǒng)公司、零售商和分銷商到咨詢公司，再到律師事務所——工作量的增加，跟蹤產品和服務真實成本的復雜性呈指數級增長。下面是一家中型企業(yè)如何致力于數字化轉型并成功實施技術升級。

從小型企業(yè)成長為中型企業(yè)

總部位于加利福尼亞州圣何塞的Elcon Precision公司成立于1967年，為航空航天、國防和醫(yī)療行業(yè)生產精密零件和裝配組件。該公司專業(yè)從事光化學蝕刻、釬焊組裝和陶瓷金屬化業(yè)務。幾十年前，它成長為一家中型企業(yè)，員工總數多年來一直維持在50-100人之間。2015年，在升級ERP軟件的過程中，Elcon了解到其產品利潤不及預想的那么好。產品利潤之低，其中的陶瓷部門看起來簡直就是在賠錢，或許應該關閉。自2017年以來擔任Elcon總裁的蒂姆·戴爾（Tim Dyer）表示：“我們現在可能已經倒閉了，當初的情況就是這么糟糕?！?/p>

Elcon的制造程序非常復雜。它銷售的約5000種成品部件由10000個零件和子配件制成。Elcon有大量的直接人力成本和不斷變化的零件成本，包括黃金和鉬等稀有貴重金屬。作為許多產品的唯一供應商，該公司無法依賴市場定價，而其相對較小的團隊也無法有效利用電子表格分析生產總成本來制定價格。公司的產品和成本組件實在太多，Elcon無法逐一采集每件產品的人力成本。

“如果沒有一個具有MRP能力的全企業(yè)ERP，”戴爾表示，“我們不可能保持盈利，因為我們銷售的零件和裝配組件品類繁多。我認為沒有這項技術，任何人都不可能做到盈利?！?/p>

中型企業(yè)的數字化轉型

中型企業(yè)幾乎從不從零開始。他們有成套的IT系統(tǒng)，在創(chuàng)業(yè)之初就為他們效力。Elcon和其他眾多較小企業(yè)一樣最初使用的是QuickBooks。到2011年，該系統(tǒng)顯然已經滿足不了公司的發(fā)展。公司希望更好地采集其陶瓷部門的成本，于是升級到MAS 90，這是一個Sage會計包。可是到2015年，該軟件不再獲得支持，迫使該公司升級至Sage 100。至此，Elcon明白了，它需要將其所有運作整合到一個關聯系統(tǒng)上。這就是通常所稱的“數字化轉型”。

一家中型企業(yè)的數字化轉型需要數年時間。時間應該這樣長。試圖將數字化轉型壓縮到太緊的時間范圍通常會適得其反，要么所花時間比計劃更長，從而破壞士氣，要么轉型的實施完全以失敗告終。在ERP的核心技術出現并運行之后，公司必須創(chuàng)建一個路線圖，列出實施轉型要解決的問題，并確定后續(xù)IT項目中哪些是重要的要素。戴爾回憶道：“陶瓷部門的毛利率令人存疑。我們開始整合的時候使用的是流動卡片[產品在裝配線上移動過程中隨附的紙質表格]上的手寫時間，將其輸入Sage來計算毛利率。我們當時在核算陶瓷部門的盈利能力，但我們一直認為金屬部門是盈利的，所以沒有人關注它。結果證明，金屬部門也有很多東西尚需了解；該部門并非一律都在盈利。”

Elcon于2015年末完成了升級到Sage 100的工作，2016年初整合了其質量管理系統(tǒng)，并在當年快到年底的時候引入了工單掃碼系統(tǒng)。2016年，Elcon收購了一家公司，2018年收購了Jennings Radio的一個部門，將其整合到ERP/MRP中，并啟用了一個SQL數據庫。所有這一切都為2020年奠定了基礎：為實現銷售靈活性而建立的一個新的客戶關系管理系統(tǒng)（CRM），它帶有一個特殊的報價模塊，可以創(chuàng)建帶有條形碼的流動卡片。他們還采取了一項提高效率的舉措：將年終庫存尋寶游戲予以淘汰的條形碼庫存模塊。2020年12月的庫存盤點，一個人花了一天時間就完成了，而此前的年份里，五個人花五天時間才能完成。

轉機

作為許多產品的唯一供應商，Elcon會分享其成本數據來證明價格上漲的合理性。系統(tǒng)化成本分析推動了這一過程。Elcon陶瓷部門是某戰(zhàn)略性軍事部件的唯一美國供應商。他們的客戶要求Elcon說出維持生產所需的價格。Elcon使用其新系統(tǒng)證明它需要將該組件的價格提高三倍。令Elcon意想不到的是，它的客戶表示同意，而陶瓷部門非但沒有關閉，現在反而實現了盈利。

憑借其系統(tǒng)化成本分析技術，“我們現在可以準確計算并驗證我們銷售的每一種產品的毛利率，”戴爾表示，“這一點了然在心之后，我們就可以做出明智的決策，看看將資本支出用于何處才能提高效率和產量。”

Elcon在技術方面的投資取得了成效。在2017年的滯銷之后，2018年開始顯現他們的勞動成果。毛利潤率和凈利潤率都在增長，各公司的賬簿反映了這一點。

其中之一的陶瓷金屬化產品組占Elcon銷售額的20%，其毛利率從2017年至2020年增長了50%。推動這一增長的手段是談判磋商供應鏈降價、用裝配機器人取代兩名員工、不接受低毛利率訂單、提高產量、降低質量控制（QC）成本、引進更高效的熔爐以及實施其他六西格瑪過程改進。被取代的兩名員工中一名退休，另一名接受再培訓，以便在不同的部門工作。

價格上漲在Elcon穩(wěn)定的營收年增長中扮演了重要角色——2020年與2016年相比增長了40%。從2018年開始，凈利潤每年都在增長。到2020年，凈利潤從2016年不可接受的低水平上躍升了2.56倍。

對于一家中型公司來說，成為一家數據驅動型企業(yè)是一項艱巨的任務。高級領導很容易認為當前的系統(tǒng)好得足以讓人接受，尤其是公司正在通過現有系統(tǒng)獲得強勁的整體業(yè)績之時。然而，利潤無論是賺還是賠，都是點滴積累的。保持IT系統(tǒng)現代化并完全具備管理成本的能力是保持競爭力和盈利能力的核心。持續(xù)改進是正確之道。

Elcon任重道遠。2021年的下幾步工作包括找到一個能與Sage 100對話的維護模塊和一個用于空間組件裝配的定制CRM/銷售模塊。該公司已開始準備在2022年期間啟用一個需求規(guī)劃系統(tǒng)。

如何在中型企業(yè)實施數字化轉型

將許可證、實施、培訓和變革期間的生產力損失計算進來后，變更基礎會計系統(tǒng)的費用可能從數十萬美元到數百萬美元不等。選擇合適的ERP至關重要，因為太多的流程和系統(tǒng)將在這一基礎上層層堆積，而以后更改或替換ERP系統(tǒng)具有風險且成本高昂。Elcon的成功突出表明，并且根據我們的經驗，選擇ERP時的關鍵考慮因素包括：

? ERP軟件隨業(yè)務一起發(fā)展的能力。當你的公司規(guī)模是目前的兩倍或三倍時，你的需求會有何不同？

? 創(chuàng)建ERP的公司的長期生存能力。小型軟件公司可以很好地服務于小眾行業(yè)，但軟件供應商應該在未來15年以上的時間里保持生存能力和響應能力。要確保他們將定期升級軟件，而且你的升級路徑順暢。

? 管理ERP的經費。SAP之類的大企業(yè)會存在很長時間，會考慮擴大規(guī)模，而且非常全能。然而，此類系統(tǒng)的管理和維護成本通常很高，對于許多中型企業(yè)來說，這或許是殺雞的牛刀。

? 適用于你企業(yè)的預建模塊的可獲得性。毫無疑問，你需要CRM、項目管理程序、條形碼、MRP等等。

? 易于與外部軟件整合。這些系統(tǒng)可以是供應商系統(tǒng)或客戶系統(tǒng)，也可以是你選擇在內部使用的其他軟件系統(tǒng)。

? 你的增值轉銷商（VAR）的實力。這是負責銷售、安裝和定制軟件的公司。VAR會做出很多承諾；要確保他們能夠兌現這些承諾。

? 與VAR簽訂的合同。合同應包括鼓勵VAR按計劃行事的激勵措施。

從更高的層面上講，轉型路線圖應該至少向前看五年，因為軟件的選擇通常會受到企業(yè)在沿路線前進時所需能力的影響。然而，提前一兩年制定詳細計劃的短期路線圖對于實施轉型至關重要。

增量法至關重要，因為：

? 中型企業(yè)需要為實施IT變革所付成本而獲得回報。小步推進、提高企業(yè)某個領域的效率或有效性可以快速產生成果，而且有助于證明進一步投資IT的合理性。大多數企業(yè)承受不起翻天覆地的轉型。

? 即使是很小的IT系統(tǒng)更改也很復雜，一點一點解決它們可以降低故障風險。

? IT員工，無論是內部員工還是外包員工，通常資源受限。一系列較小的項目可以讓較小的團隊更加敏捷，并取得穩(wěn)定的進展。

? 企業(yè)的需求經常隨著數字化轉型而發(fā)生改變。如果沒有經歷過新系統(tǒng)帶來的一些變化，多數中型企業(yè)就無法精確看到他們需要什么。從數據驅動系統(tǒng)中學習與設計下一個系統(tǒng)之間的相互作用至關重要。

? 將要使用新技術工作的員工只有有限的時間用于學習如何使用新技術。他們有正職工作。太多太快的變化可能會影響服務水平和創(chuàng)收活動。更重要的是，任何形式的變化都是令人不安的，必須加以管理，這既費時間又耗資源。技術變革必須與所有其他類型的變革齊頭并進，如新產品、收購、新服務、新員工、地域擴張、不斷變化的市場趨勢等等。

對于中型企業(yè)而言，打造支持系統(tǒng)化成本分析的能力并不容易?？墒且坏┳龊昧耍梢猿蔀樘娈a品和服務企業(yè)管理毛利率的基礎。

羅伯特·謝爾(Robert Sher)| 文

羅伯特·謝爾是CEO to CEO公司的負責人，該公司是一家由前首席執(zhí)行官組成的咨詢公司，致力于改善尋求業(yè)績提速的中型企業(yè)的領導基礎設施。他的最新著作是《強大的中型企業(yè)：領導者如何克服7個無聲的增長殺手》（Mighty Midsized Companies: How Leaders Overcome 7 Silent Growth Killers）。

時青靖 | 編輯? ??