團隊中的沖突可以增加價值，也可能損毀價值。良性沖突能夠催生不失尊重的辯論，得出雙方都能接受的解決方案，往往比一開始的解決辦法要好得多。而團隊成員若無法消除分歧，則會產(chǎn)生惡性沖突，影響工作效率，扼殺創(chuàng)新。

然而，問題的根源并不在于意見分歧。具有破壞性的沖突大多源自更深層次：不同團隊成員的行事風(fēng)格互不相容，而這種不同又是緣于性格、行業(yè)、種族、性別和年齡等諸多因素。應(yīng)對這類沖突的常規(guī)做法是，真正發(fā)生爭執(zhí)時再行調(diào)解，抑或等到真正出現(xiàn)問題時再去解決。但這種做法經(jīng)常失敗，因為采取措施前負面情緒積累太久，積怨已深，難以消除，也很難再重建信任。

25年來，我們研究團隊動力學(xué)，為《財富》世界500強公司做團隊培訓(xùn)，并在杜克大學(xué)、倫敦商學(xué)院和IMD為數(shù)千名高管授課，在此過程中發(fā)現(xiàn)，采取主動式預(yù)防應(yīng)對破壞性沖突更為有效。在團隊開始工作前，即使表面上一派和睦，也要將差異擺上臺面，預(yù)防破壞性沖突。

我們制定并測試了一套具體的方法，關(guān)注團隊成員的外在、舉止、言辭、思維和情感這5方面。團隊領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)起一系列20至30分鐘的對話，鼓勵團隊成員表達自己在每個方面的偏好和期待，找到最有可能發(fā)生分歧和摩擦的地方，設(shè)法讓期待相異的人也能合作。團隊成員互相交流想法和反饋，不帶評判，以此打下建立信賴和理解的基礎(chǔ)，并且能夠為有效合作制定基本原則。

5個方面的對話

我們提出的這5個方面的對話遠遠超過普通的“讓別人了解你”性質(zhì)的閑聊，所以必須有個恰當?shù)拈_端。首先第一點似乎不言自明：確保全體團隊成員參與，闡明發(fā)起討論的原因。領(lǐng)導(dǎo)者可以說：“團隊合作中，合作對象的行事風(fēng)格可能與你不同。趁現(xiàn)在還沒有工作壓力，我們先來探討這些差異，防止以后引起出乎意料的麻煩，在不合適的時候引發(fā)沖突，影響工作效率?！币忉屒宄?，這種討論關(guān)注的是工作過程，不是工作內(nèi)容。

開始時團隊成員可能會遲疑，所以主導(dǎo)者要自愿首先分享，以使大家放松下來參與討論。等到成員們討論起來，就放手讓其他人去引導(dǎo)談話，但不要讓一種聲音主導(dǎo)整個討論。最后團隊成員會從粗淺的自我披露轉(zhuǎn)向更深層次的討論。在整個過程中，他們相互傾聽和回應(yīng)，這不僅能更好地相互理解，也能獲得進一步的自我認知。

接下來我們依次展開這5種討論。

外在：排斥異己

人們慣于根據(jù)短暫的接觸對同事的性格、能力或狀態(tài)作出草率評判（特別是負面評判）。納里尼·安巴迪（Nalini Ambady）和羅伯特·羅森塔爾（Robert Rosenthal）在哈佛開展的研究中，這種作為評判依據(jù)的短暫接觸叫做行為的“薄片”。而作出草率評判這種反應(yīng)，往往是由人與人展現(xiàn)自己的方式差異引起的。我們下意識地回應(yīng)他人外表、動作、衣著、聲調(diào)和自我表述中傳達的信息。

討論這個主題，目的是幫助團隊成員思考：自己希望別人怎樣看待自己，以及別人實際上如何看待自己。

一個很好的起點是，討論團隊成員各自認為“身份”是由何種因素決定。一些人非常重視與工作相關(guān)的特征，如經(jīng)驗、人脈和職業(yè)背景。另一些人則認為身份與人口統(tǒng)計學(xué)信息有關(guān)，如年齡、性別、國籍和教育。如果某位團隊成員強調(diào)不恰當?shù)馁Y質(zhì)，選擇不合適的人格面具，乃至穿著打扮不合文化，都會很快被同事疏遠。

比如說，一名高管從銀行業(yè)（西服革履的穿著文化）轉(zhuǎn)到廣告公司，就碰到了這種沖突。一次團隊討論時，一位同事告訴他：“這兒平時的著裝風(fēng)格是商務(wù)休閑。你一直穿西裝打領(lǐng)帶，就好像你覺得自己很特別，這樣就產(chǎn)生了距離感?！?/p>

舉止：行為誤判

多樣化的團隊中，行為習(xí)慣相沖突往往會引起麻煩。看似無關(guān)緊要的一個動作可能會產(chǎn)生很大的影響，加深刻板印象，使人們彼此疏遠，并阻礙交流。

身體邊界常常是問題多發(fā)區(qū)。例如法國退役足球選手蒂埃里·亨利（Thierry Henry）在電視節(jié)目中擔當評論員，碰到一則驚人的突發(fā)新聞時用手拍了另一位英國男性同事的大腿，引發(fā)媒體熱議。這種接觸在法國文化中是可以接受的，但在英國足球這樣的純爺們兒世界，對于電視演播室的同事而言就太過分了。我們還遇到過一位性格內(nèi)向、容易焦慮的管理者，他的一個同事外向合群，使他很不舒服：他們對恰當交際距離的期望相差甚遠?！拔腋黄鹪谡咀琅赃吅瓤Х?，”這位內(nèi)向的管理者回憶道，“我們真的是繞著桌子轉(zhuǎn)起了圈。他要湊近我，而我總要嘗試和他保持安全距離?！?/p>

時間觀念不同也會引發(fā)矛盾。即使是在同一家公司、同一個部門，人們對守時的重視和對其他人日程安排的尊重程度也大相徑庭。更廣泛地講，保持項目按計劃進展，按時完成階段性目標，對于一些人來說是首要的，而另一部分人可能更看重根據(jù)環(huán)境變化靈活應(yīng)對的能力。例如，北歐一家機械工業(yè)公司的頂級高管團隊頻現(xiàn)緊張氣氛。非北歐裔高管認為北歐同事缺乏緊迫感，為此深感失望，并直白地表示不滿，自然惹得北歐裔管理者不高興。最后，團隊就此展開了討論，為會議時間設(shè)立了新規(guī)則。但若能預(yù)先溝通，他們原本不用浪費那么多時間和精力。

言談：語言區(qū)分人

交流方式有多個維度——人們選擇用來表達自己的話語，對直白、幽默、停頓和打斷的容忍程度，諸如此類——誤解的可能性是無限的。

如果團隊成員各自母語不同，來自這方面的挑戰(zhàn)甚至更為嚴峻。但即使所有人都熟練掌握同一門語言，各自表達自己的方式也可能相去甚遠。例如，語境、文化和其他因素不同，“是的、行”的意思可能是“大概吧”“試試看”乃至“不可能”。我們合作過的一家歐洲軟件公司中，兩位高管吵得不可開交，用其中一人的話說，原因是“不守信用”。通過討論，我們發(fā)現(xiàn)，一方認為是切實保證的言辭，對另一方而言只是表達期望而已。

有時候，即使是值得稱道的組織目標也可能造成不良溝通。例如公司提倡積極文化，可能導(dǎo)致員工不愿意或害怕面對挑戰(zhàn)和批評。某快速消費品公司的營銷總監(jiān)告訴我們：“你不能對別人的想法持否定態(tài)度。你心里想著‘我覺得沒什么用’，嘴上說出來的卻是‘對，這主意特別好’?！?/p>

預(yù)先討論應(yīng)當直白到何種程度為宜，可以就明確表態(tài)或否定別人這些方面制定準則。德國一家投資銀行的頂級高管團隊，一直由幾個主見很強的顧問主導(dǎo)，后來采用了“四句話”原則，限制每個人在會議中的發(fā)言，以此鼓勵大家輪流發(fā)言，并讓較為矜持的成員有機會說話。

思考：換用不同的思維方式

團隊沖突的最主要來源或許是成員對自己手頭工作的想法。每個人性格與經(jīng)歷不同，留意的信號也不同，因此解決問題和作決定的方式各自不同，可能導(dǎo)致相互誤解。美國一家服裝公司的高管提到：“我們團隊里有些人崇尚先做再說，有些人看重分析，雙方之間常有矛盾?！?/p>

我們在荷蘭某消費品公司發(fā)現(xiàn)一個新產(chǎn)品團隊里出現(xiàn)了這種狀況。團隊成員的認知方式大為不同，特別是分析性思維和直覺性思維針鋒相對。項目管理者意識到這個問題，發(fā)起了有關(guān)輪流領(lǐng)導(dǎo)項目的討論，讓團隊需求與領(lǐng)導(dǎo)者思維方式相匹配。在偏重創(chuàng)意的概念設(shè)計階段由思維自由的人擔任領(lǐng)導(dǎo)者，注重細節(jié)的分析型成員則負責評估、組織和執(zhí)行階段。如此一來，全體成員都能明白不同思維方式的價值。

團隊還需要就容忍風(fēng)險和轉(zhuǎn)移重點的程度達成一致。這里有個鮮明的例子：在一個由科研人員和管理人員組成的生物技術(shù)團隊里，科研人員樂于進行實驗，將失敗當作探索過程的一部分，認為不斷追求技術(shù)突破是有價值的，不考慮時間跨度和商業(yè)應(yīng)用的潛力。這樣的思維方式是由于他們受到的科研訓(xùn)練使然，但卻招致了團隊中其他受過MBA培訓(xùn)的同伴的不滿。管理人員追求結(jié)果的可預(yù)測性，傾向于將無法達到預(yù)期的項目叫停。為了讓團隊成員在這個分歧上達成一致，討論主導(dǎo)者讓他們進行不同角色扮演，以便更好地理解對方的觀點。

情感：記錄情緒

團隊成員各自的情感強度、在團隊中表達熱情的方式，以及面對不同意見和沖突時控制情緒的方式，都可能有很大的差異。

有時候過度熱情會讓同事難以禁受，或者引起懷疑。我們遇到過一家物流公司里某位性格外向的CMO，她自認把自己的想法表現(xiàn)得越熱情，團隊給出的反響就會越熱烈。但她那種自賣自夸的方式對于性格內(nèi)向務(wù)實的CEO而言太過頭了。每次CMO一激動，CEO就批評她的提案。另一個極端則是強烈的負面情緒，尤其是明顯地表露憤怒，會讓同事感到苦惱或畏懼。

負面情感可能是個敏感話題，討論時從團隊成員習(xí)慣的語境開始逐漸深入到個人層面會比較容易。例如，我們在一家建筑公司發(fā)起的一次討論中，一位高管告訴其他同事，在他以前的公司“大喊大叫很常見”，不過他想糾正這種習(xí)慣。他告訴我們，把這件事說出來是為了讓自己“始終坦誠”地實現(xiàn)目的。

初期討論不僅要談及隨意發(fā)泄情緒帶來的風(fēng)險，還要討論保持緘默的危害。通過回避、諷刺和私下抱怨來間接表達憤怒或不滿的傾向，與突然發(fā)脾氣、威嚇同樣具有破壞性。要通過公開的詢問和討論，找到團隊成員不愿參與的原因，并探討可以有效表達反對意見的方式。

預(yù)先化解可能具有破壞性的沖突，防患于未然，帶來的益處無可估量。目前我們發(fā)現(xiàn)的好處有：團隊成員參與度更高，創(chuàng)造力得以提升，最終實現(xiàn)更明智的決策。一位管理者說：“我們還是各自持有不同意見，但不再彼此敵對，而且能真正感受到其他人貢獻的價值。”

金卡·特格爾（Ginka Toegel）? 讓-路易·巴蘇（Jean-Louis Barsoux）| 文

金卡·特格爾是瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）組織行為學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力教授。讓-路易·巴蘇是IMD高級研究員。

蔣薈蓉 | 譯　劉錚箏 | 校　李全偉 | 編輯

本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評論》中文版2022年10月刊。