?

　　編輯 | 于斌

　　出品 | 于見（ID：mpyujian）

　　關(guān)于瑞幸咖啡“不考慮盈利”還是壓根就“不能盈利”似乎已經(jīng)成為一個經(jīng)久不衰的“?！?。

　　一方面，瑞幸咖啡的巨額補貼和虧損式擴張仍在繼續(xù)。截至今年一月份，瑞幸咖啡旗下的直營門店數(shù)量已超過4500家，瑞幸方面還高調(diào)推行了包含無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”在內(nèi)的無人零售戰(zhàn)略。

　　另一方面，瑞幸被“做空”，“涉嫌財務(wù)造假”和虧損幅度持續(xù)增加的境況讓它依然深陷質(zhì)疑。再加上疫情期間整個餐飲行業(yè)一片寒冬，人們不由地會對瑞幸咖啡的持續(xù)擴張之路再一次投以審視的目光。

　　有意思的是，瑞幸咖啡在此背景下依然推行了一以貫之的價格補貼戰(zhàn)，就在三月初的時候，瑞幸咖啡推出了官方的“百萬大咖第二季”活動，吸引用戶“瓜分五百萬現(xiàn)金紅包”。與此同時，瑞幸咖啡動輒3.8折往下的折扣券依然還在海量發(fā)放。

　　這真的表明了瑞幸咖啡的財大氣粗嗎？也不見得，因為就在不久之前，瑞幸咖啡還悄悄漲了一次價，雖然上漲幅度只有1元，但這至少也表明瑞幸正在調(diào)整自己的運營策略。

　　左手“巨額虧損”、“悄悄提價”，右手持續(xù)“火線擴張”，這樣的一個瑞幸說是讓人看不懂可能有些“虛”，但至少它是從來不缺爭議的。

　　瑞幸做空“迷局”：商業(yè)模式到底能否走通？

　　上個月，知名做空機構(gòu)渾水的一份做空報告讓瑞幸咖啡登上風口浪尖，在這份長達89頁的報告中，渾水直指瑞幸咖啡存在涉嫌財務(wù)造假、各項銷售收入及支出被夸大等問題。

　　一時間，“瑞幸咖啡的銷量數(shù)據(jù)是假的”、“銷量訂單下降”、“價格虛高”、“嚴重虧損”等質(zhì)疑甚囂塵上。

　　另外，渾水還指出瑞幸咖啡存在管理層高位套現(xiàn)的問題，據(jù)稱瑞幸實控人陸正耀和錢治亞已經(jīng)分別將他們持有的瑞幸股份抵押了30%和47%。

　　總的來說，渾水對于瑞幸咖啡的質(zhì)疑核心點在于其商業(yè)模式“是否成立”，即認為在瑞幸咖啡目前的實際商業(yè)模型中，它可能“永遠也不可能盈利”。

　　此舉直接導致了瑞幸咖啡股價大跌，雖然此后瑞幸方面給與了堅決的否認、股價又開始反彈，但這種被強勢做空的姿態(tài)顯然對瑞幸影響深遠。

　　需要指出的是，瑞幸對渾水做空指控竭力反駁的同時也被部分媒體指出存在細節(jié)籠統(tǒng)、部分關(guān)鍵問題沒有正面回答、信息公開有限等問題，這讓很多吃瓜群眾依然對瑞幸咖啡的實際情況表示懷疑。

　　長期以來，雖然瑞幸咖啡“請全國人民喝咖啡”的策略讓它擴張迅猛，但聚焦在商業(yè)模式上來看，利潤來源單一、相比于直接對標的星巴克存在多元化不足、品牌效應(yīng)及用戶粘性問題的它其實一直被認為離星巴克還有距離。

　　瑞幸咖啡的商業(yè)模式到底能否走通？這個問題可能在很長時間內(nèi)都不會有明確的答案。

　　再談虧損：單季度凈虧超5億，如何對標星巴克？

　　說到底，瑞幸咖啡無論怎么對標星巴克，這種行為本身都沒有什么太大的問題，畢竟國人也都希望有一家中國咖啡品牌來挑戰(zhàn)星巴克的全球咖啡巨頭地位。

　　但一考慮到瑞幸虧損幅度仍在持續(xù)擴大的現(xiàn)狀，很多人就會覺得目前瑞幸都那么“便宜”了還不能賺錢，以后何談?wù)嬲綄κ郑?/p>

　　自從2018年5月瑞幸正式對外營業(yè)，其總門店數(shù)已經(jīng)超過4500家，在門店數(shù)量上超越星巴克成為中國最大的咖啡連鎖品牌。

　　但從全球范圍來說，它離星巴克還有很遠的距離。截至2018年底的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，星巴克在全球擁有超過2.9萬間門店。而在營收水平和凈利潤水平上，雙方的差距更加巨大。

　　截至2018年底，星巴克的全球總營收為247.2億美元，凈利潤為45.2億美元。按照最近的數(shù)據(jù)，在2019年第四季度，星巴克的單季度凈利潤為8.85億美元；反觀瑞幸咖啡，其最新發(fā)布的2019年第三季度財報顯示它在該季度的凈利潤為-5.3億元，而且虧損繼續(xù)呈擴大趨勢。

　　一個單季度虧五億多人民幣的瑞幸咖啡說要趕超一個季度凈利潤為8.85億美元的星巴克，這固然勇氣可嘉，但實際卻有點“不靠譜”。

　　或許，瑞幸咖啡方面并不適合將自己與星巴克進行對標，因為相比于競爭對手，瑞幸咖啡目前搶占的更多似乎是星巴克以外的高性價比、高便利性咖啡市場，即所謂的“快取店”。

　　相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2019年3月底，瑞幸咖啡旗下的咖啡門店數(shù)量為2370間，其中超過90%都是快取店。而所謂快取店，其實滿足的是客戶拿了咖啡就走、邊走邊喝、拿了帶到辦公場所喝的需求。

　　這顯然與星巴克強調(diào)的“第三空間”、“文化調(diào)性”等是不同的。

　　這個維度有利有弊，利的方面在于瑞幸咖啡確實能夠延展所謂的“無限場景”進行攻城略地，讓客戶可以便捷地享用好咖啡；弊的一面在于其行業(yè)壁壘或用戶粘性存疑，未來想要盈利或更高維度的發(fā)展似乎還是充滿變數(shù)。

　　從這個維度上看，瑞幸咖啡被認為對標的其實是便利店市場，不論從價格還是從產(chǎn)品體驗上來說，瑞幸咖啡似乎都更像是從路邊7-11買一杯咖啡式的體驗。

　　以補貼換用戶與流量、再以流量換商業(yè)模式的盈利轉(zhuǎn)化，這種互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的打法固然無可厚非，但這種盈利不穩(wěn)定性就會讓瑞幸咖啡面臨持續(xù)性的質(zhì)疑。而在此過程中，瑞幸咖啡如果始終未能找到良好的變現(xiàn)通路、品牌壁壘的話，其每一步的爭議都會始終伴隨。