第四章 創(chuàng)建原則??

第一節(jié) 步法1：基本功：工具包及魚骨圖的使用

上一篇我們通過(guò)四個(gè)章回的論述：

詮釋了我們?yōu)槭裁匆褂肙KR?

OKR與KPI之間的區(qū)別差異？

針對(duì)OKR具有哪些獨(dú)特性？

傳統(tǒng)模式走到盡頭

我們看到在當(dāng)下這種不確定性已經(jīng)成為常態(tài)，對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的因素，正在由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，如何面對(duì)不確定性，并能快速有效的展示企業(yè)價(jià)值，已經(jīng)成為組織最重要的核心能力。傳統(tǒng)模式的發(fā)展路徑，已經(jīng)走到了盡頭。用戶的需求起伏分流，對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的迭代更新提出前所未有的價(jià)值訴求，那種傳統(tǒng)的依靠勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，依托產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)期，行業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，結(jié)構(gòu)化的差異，信息的不對(duì)稱等，所帶來(lái)的紅利期基本宣告結(jié)束了。

今天我們的工作群體主流大多數(shù)出生于20世紀(jì)90年代，他們是生在互聯(lián)網(wǎng)，長(zhǎng)在“泡沫”中的一代，客觀物質(zhì)極大的豐富，并且在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，正值我們偉大的祖國(guó)高速發(fā)展，他們更加看重自我價(jià)值的體現(xiàn)，更加強(qiáng)調(diào)個(gè)體的感受。對(duì)新事物高度敏感，極易吸收前沿思維，并可以快速采取行動(dòng)的群體，這個(gè)群體在職場(chǎng)上的表現(xiàn)如何吶？他們不僅僅需要壓倒式的成功帶來(lái)的喜悅，更需要知道自己拼命工作，加班加點(diǎn)做事的意義所在，還需要知道自己的目標(biāo)與組織的使命之間關(guān)聯(lián)。

信息時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)刷新改寫著我們傳統(tǒng)思維，消費(fèi)者伴隨著基礎(chǔ)需求滿足，帶來(lái)更高更深層次的訴求，外加上新生代工作群體的個(gè)性化需求，這一切都需要我們當(dāng)下的組織作出深刻的改變，如果，您覺得這個(gè)理由還是不夠的話，那么，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷的加劇，產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，并在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)剩，貨幣政策與國(guó)際貿(mào)易失衡，地緣政治加上貿(mào)易摩擦升級(jí)版的貿(mào)易戰(zhàn)，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差異，以及勞動(dòng)力流動(dòng)方向的變化，多重因素的疊加，都要求我們迫切的做出變革，OKR工作法恰恰可以滿足這一切，它是一套短周期的業(yè)務(wù)指導(dǎo)工具，可以在紛雜多變的環(huán)境下，使我們的組織更加敏捷，靈活，高效，目標(biāo)感更強(qiáng)。

我們認(rèn)為OKR工作法可以推動(dòng)組織的有效變革，以應(yīng)對(duì)不確定性帶來(lái)的集體焦慮。OKR推崇的專注和契約承諾，都是達(dá)成組織目標(biāo)并有效實(shí)現(xiàn)差異化的必備條件，一個(gè)成功變革的組織的特質(zhì)：透明，高度協(xié)作，目標(biāo)一致，組織內(nèi)部高度聯(lián)結(jié)。

OKR并不是萬(wàn)能的

在談及OKR與KPI的時(shí)候，我在很多課堂上講過(guò)，OKR并不是萬(wàn)能的，它不過(guò)是一套工作方法，它的應(yīng)用適合于當(dāng)下的環(huán)境，助力于傳統(tǒng)企業(yè)度過(guò)轉(zhuǎn)型期，核心還是思維的切換，OKR工作法可以使組織把聚焦，透明，靈活，目標(biāo)一致與創(chuàng)新，有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。同時(shí)在課堂上我們也講到KPI并非落后的管理工具，對(duì)績(jī)效指標(biāo)的選取非常關(guān)鍵，KPI曾快速推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，但受到過(guò)度主觀因素的影響，在這個(gè)千人千面的時(shí)代，KPI已經(jīng)無(wú)法客觀有效的滿足組織繼續(xù)成長(zhǎng)需求了。

OKR特質(zhì)論

說(shuō)到OKR特質(zhì)，我在課堂上總結(jié)過(guò)“兩強(qiáng)兩弱”，“兩強(qiáng)”分別指OKR強(qiáng)化溝通和強(qiáng)調(diào)個(gè)體，“兩弱”本別指OKR弱化管控與弱化傳統(tǒng)流程。在接下來(lái)的24步法的介紹中，會(huì)針對(duì)性的展開實(shí)例式論證。

在多年的管理咨詢項(xiàng)目中，令我感悟最深就是經(jīng)營(yíng)者的認(rèn)知能力，因?yàn)閭鹘y(tǒng)組織的成長(zhǎng)原力來(lái)自經(jīng)營(yíng)者的認(rèn)知力。在OKR教練輔導(dǎo)過(guò)程中，這樣的案例就更多了，很多組織并不缺乏成長(zhǎng)機(jī)遇，和商業(yè)未來(lái)的想象空間，而是更加匱乏的管理者視野的寬度，廣度和深度。

傳統(tǒng)管理的四要素

先來(lái)談?wù)剛鹘y(tǒng)管理的四大要素：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。

什么是計(jì)劃，就是給目標(biāo)找資源的過(guò)程，很多客戶企業(yè)的中高管抱怨不會(huì)做計(jì)劃，我給出的回復(fù)是你要么是沒有目標(biāo)，要么就是目標(biāo)不夠清晰具體，目標(biāo)就是我們想要實(shí)現(xiàn)的東西，是具體的，最重要的，具有行動(dòng)導(dǎo)向的。傳統(tǒng)管理中的組織指的是如何把大家凝聚在一起，做一件共同的事，在當(dāng)下傳統(tǒng)型企業(yè)中，組織依然憑據(jù)外在的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)完成的，或者站在隸屬關(guān)系層面。領(lǐng)導(dǎo)在當(dāng)下，可能已經(jīng)成為了一個(gè)專有名詞，或者是一個(gè)泛指的稱謂。在傳統(tǒng)企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)只是一個(gè)角色，對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理，在此還要引申一下，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)含義是創(chuàng)造跟隨者，更進(jìn)一層來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)變革的，創(chuàng)造“新世界”新機(jī)遇的。而管理者卻是堅(jiān)守運(yùn)營(yíng)，看護(hù)“舊世界”的。所以說(shuō)我們當(dāng)下組織變革，需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者。我們?cè)趥鹘y(tǒng)企業(yè)中，常提到的控制，本質(zhì)來(lái)說(shuō)，就是建立起一套標(biāo)準(zhǔn)，以此標(biāo)準(zhǔn)衍生出的流程，規(guī)范，甚至包括行為準(zhǔn)則，用來(lái)確保輸出的產(chǎn)品一致性和要素穩(wěn)定。

2017冬，我受邀給一家城市商業(yè)銀行做OKR落地輔導(dǎo)，初期就很不順暢，在授課階段，很多中高層都躍躍欲試，期待快速進(jìn)入OKR實(shí)施，認(rèn)為基本模型和理論可以簡(jiǎn)單概括，或者單位已經(jīng)集中采購(gòu)了相關(guān)書籍，自己可以回去自學(xué)，呈現(xiàn)出速成心態(tài)和集體盲從式焦慮。在預(yù)熱期階段，就已經(jīng)出現(xiàn)很多缺勤學(xué)員，參與度不高，情景設(shè)立角色無(wú)法有效完成。到了試點(diǎn)階段，問(wèn)題就集中爆發(fā)出來(lái)了，組織的OKR無(wú)法撰寫，團(tuán)隊(duì)的OKR與組織的OKR關(guān)聯(lián)度不高，個(gè)體OKR更是大面積員工都寫不出來(lái)，真是令人啼笑皆非。

我找到管理者，建議他在組織大家設(shè)立團(tuán)隊(duì)最高級(jí)別OKR的同時(shí)，首先要思考自己的目標(biāo)，并完成自己目標(biāo)的設(shè)立，將自己個(gè)人目標(biāo)告知全員為什么建立這個(gè)目標(biāo)，接下來(lái)要做哪些事，怎么做？我又補(bǔ)充了一下，這樣做在搭建OKR體系中所起到的意義和價(jià)值，是明晰和深遠(yuǎn)的。管理者勉強(qiáng)接受了我的建議，但是，接下來(lái)的OKR落地依然舉步維艱，中層部門負(fù)責(zé)人都無(wú)法完成團(tuán)隊(duì)OKR的設(shè)計(jì)，原本每日非常忙碌，KPI指標(biāo)清晰具體，怎么到了OKR時(shí)代，部門OKR設(shè)計(jì)初稿都很難拿得出來(lái)吶？

我為了一探究竟，深入部門會(huì)議以找尋答案，這個(gè)部門是銀行中的公司銀行部，為企業(yè)及個(gè)人提供貸款相關(guān)服務(wù)，項(xiàng)目主體為品牌汽車廠商，4S店，以及消費(fèi)者之間提供金融服務(wù)。在團(tuán)隊(duì)OKR討論會(huì)議上，員工們大部分時(shí)間在抱怨內(nèi)部流程，審批環(huán)節(jié)，合規(guī)要求繁瑣等等，會(huì)議后期開始指責(zé)其他部門，甚至人身攻擊和謾罵。管理者則把優(yōu)化內(nèi)部流程作為團(tuán)隊(duì)級(jí)的OKR。

輪到我發(fā)言的時(shí)候，我提出3個(gè)問(wèn)題，

1，簽約合作的品牌廠商的數(shù)量是多少？

?2,簽約合作的4S店數(shù)量是多少?

?3,與消費(fèi)者簽約的合同金額是多少？

當(dāng)我問(wèn)完之后，會(huì)議室內(nèi)居然一片寂靜，無(wú)人應(yīng)答，員工們面面相覷，或者低頭看手機(jī)……過(guò)了好一會(huì)，部門負(fù)責(zé)人打破了沉默，將會(huì)議話題重新聚焦，再將焦點(diǎn)性業(yè)務(wù)鏈條目標(biāo)化，通過(guò)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成為若干可執(zhí)行，可量化的任務(wù)，最終定義必達(dá)之結(jié)果，這樣創(chuàng)建出團(tuán)隊(duì)的OKR。

魚骨圖

我建議大家使用魚骨圖的方式將業(yè)務(wù)目標(biāo)分解梳理。

這個(gè)項(xiàng)目給我印象深刻，不是因?yàn)槠渫七M(jìn)速度較慢，而是因?yàn)橐粋€(gè)良好的組織環(huán)境和氛圍對(duì)OKR實(shí)施太重要了，其中管理者的認(rèn)知能力，對(duì)業(yè)務(wù)理解深度，業(yè)務(wù)規(guī)劃能力，整體的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，溝通輔導(dǎo)能力都缺一不可。

聚焦誤區(qū)

在OKR創(chuàng)建過(guò)程中，組織目標(biāo)的聚焦尤為重要，這也OKR獨(dú)特價(jià)值貢獻(xiàn)，但在實(shí)操過(guò)程中目標(biāo)的聚焦以及選擇卻非常困難，有兩個(gè)原因;

第一，思維慣性，KPI時(shí)代被管理，被強(qiáng)制化約束已經(jīng)習(xí)慣了，根深蒂固于思維中，規(guī)定時(shí)間完成規(guī)定動(dòng)作和任務(wù)。

第二，組織文化氛圍，很多傳統(tǒng)組織文化單一，垂直化管控加績(jī)效主義，管理者掌握著巨大的資源分配權(quán)，驅(qū)使員工更愿意離領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一點(diǎn)，反而忽視了客戶，忽視對(duì)業(yè)務(wù)的探索，忽視了自我的精進(jìn)。

從傳統(tǒng)組織開始啟動(dòng)OKR初期，我建議大家多訓(xùn)練目標(biāo)分解，多探討業(yè)務(wù)模型，多分析業(yè)務(wù)本質(zhì)，多研究用戶體驗(yàn)。

魚骨圖訓(xùn)練

在此過(guò)程中會(huì)有極大的收獲，對(duì)OKR的有效落實(shí)展開非常寶貴，我推薦幾種方法：例如，結(jié)構(gòu)化思維訓(xùn)練等，其中我最為推崇的是魚骨圖，非常適合OKR的應(yīng)用初期目標(biāo)拆解訓(xùn)練，通過(guò)魚骨圖的訓(xùn)練，可以使你對(duì)業(yè)務(wù)的邏輯性更加清晰；并在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中，努力思考相關(guān)任務(wù)的優(yōu)先級(jí)；產(chǎn)生層次遞進(jìn)，節(jié)點(diǎn)式達(dá)成的習(xí)慣；最終還是要訓(xùn)練一整套思維能力，可以在眾多目標(biāo)之中進(jìn)行精準(zhǔn)聚焦。

小結(jié)

魚骨圖訓(xùn)練內(nèi)容非常多，例如：根據(jù)自己日常工作項(xiàng)，對(duì)標(biāo)行業(yè)中最優(yōu)秀呈現(xiàn)，進(jìn)行比對(duì)，從而產(chǎn)生追趕式實(shí)現(xiàn)過(guò)程的分析和分解圖。針對(duì)團(tuán)隊(duì)也可以展開類似的訓(xùn)練，例如：我們團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？每個(gè)成員如何度量這個(gè)目標(biāo)的成功？如果已經(jīng)有實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，他們都做了哪些與眾不同的工作？如果實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，需要團(tuán)隊(duì)有什么樣的工作績(jī)效？

我建議在魚骨圖拆解方面，大家應(yīng)該下一些功夫，目標(biāo)可以自行設(shè)計(jì)，多練習(xí)效果更好，畢竟OKR是一門應(yīng)用方法，實(shí)戰(zhàn)為王。

聚焦能力，涉及到OKR的有效價(jià)值產(chǎn)出，在OKR體系中，是靈魂級(jí)的位置。

注：給大家留個(gè)作業(yè)

1，通過(guò)20個(gè)月的訓(xùn)練，使自己可以成功堅(jiān)持跑完半程馬拉松。（全程為42.193公里）

2，如何讓自己的2020年更有價(jià)值。

請(qǐng)使用魚骨圖的形式，拆解以上兩個(gè)目標(biāo)，現(xiàn)將目標(biāo)拆解成為具有行動(dòng)導(dǎo)向式的任務(wù)，在將任務(wù)達(dá)成的結(jié)果進(jìn)行量化。

實(shí)戰(zhàn)寄語(yǔ)

一，落地手冊(cè)

?? 在OKR創(chuàng)建初期，魚骨圖的訓(xùn)練是基本功，如何快速拆解目標(biāo)，切入核心要點(diǎn)，調(diào)理性，邏輯性，優(yōu)先級(jí)都可以體現(xiàn)出來(lái)。

?? 具體落地訓(xùn)練可以考慮采取以下方式：

1，需要拆解的目標(biāo)，一定要高于日常工作生活中的已經(jīng)達(dá)成目標(biāo)；

2，羅列出實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)的所有設(shè)想；

3，將每個(gè)設(shè)想，細(xì)化成為通過(guò)連續(xù)動(dòng)作可以實(shí)現(xiàn)的任務(wù)；

4，刪除可有可無(wú)的設(shè)想，刪除無(wú)法形成有效任務(wù)的設(shè)想；

5，明確有效任務(wù)的執(zhí)行結(jié)果；

6，刪除掉無(wú)法產(chǎn)生與目標(biāo)高度關(guān)聯(lián)的任務(wù)；

7，針對(duì)有效任務(wù)進(jìn)行排序。

二，案例反饋

在魚骨圖訓(xùn)練中，會(huì)大量暴露出學(xué)員的思維慣性和認(rèn)知邊界，是訓(xùn)練解決問(wèn)題的極佳的途徑，在大量的實(shí)戰(zhàn)中，我將魚骨圖拆解時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題以及解決方法，詮釋如下：

呈現(xiàn)的問(wèn)題:

1, 思維過(guò)于發(fā)散，解決問(wèn)題的邏輯混亂；

2，對(duì)目標(biāo)缺乏必要的理解；

3，過(guò)于主觀意識(shí)；

4，主動(dòng)性和創(chuàng)造性欠缺。

解決方法：

1，擴(kuò)寬視野，提升認(rèn)知力；

2，訓(xùn)練思維路徑，多途徑解決問(wèn)題；

3，主觀與客觀評(píng)定結(jié)合；

4，提升參與度。