模式認知——拉式供應鏈有什么優(yōu)劣勢（下）

在上周的文章中，曉閑介紹了拉式供應鏈的弊端之一——交付周期大幅延長，同時也針對拉式供應鏈與推式供應鏈各自的弊端進行了一番說明。

今天的文章主題將圍繞拉式供應鏈的另外兩個弊端展開，這2個弊端分別是生產(chǎn)線產(chǎn)能閑置以及產(chǎn)能閑置帶來的運營成本大幅增加。

1.產(chǎn)能閑置

產(chǎn)能閑置是指企業(yè)的生產(chǎn)線實際生產(chǎn)的產(chǎn)品量明顯低于生產(chǎn)線的設(shè)計產(chǎn)能。

對于單獨一個產(chǎn)業(yè)而言，如果產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)均采用拉式供應鏈時，企業(yè)的產(chǎn)能利用率將會受到限制。

當然，這種產(chǎn)能受到限制的情形往往更多的是針對的企業(yè)視角。

用另一句話講，那就是——如果企業(yè)采用拉式供應鏈這一供應鏈模式時，它自身的生產(chǎn)產(chǎn)能會受到一定程度的限制，導致出現(xiàn)產(chǎn)能閑置。

不過呢？對于整個產(chǎn)業(yè)而言，這種產(chǎn)能閑置的問題是否會出現(xiàn)卻是一個未定之數(shù)。

因此，今天曉閑將從企業(yè)自身的角度出發(fā)談?wù)摾焦湹倪@一弊端，而非行業(yè)視角。

為什么采用拉式供應鏈會導致企業(yè)產(chǎn)能利用率受到限制呢？

這個問題的答案主要有2個維度，分別是原料端和需求端。

其一、原料端

原料端的問題主要表現(xiàn)是原料的供應周期長，這一問題的表現(xiàn)曉閑上周文章已談?wù)撨^，實質(zhì)上，從另一個角度看，原料的供應周期長可以理解為供應周期大幅延長，二者可以合二為一來理解。

因此，視角一的問題，請各位朋友回到上周的文章中尋找答案，曉閑這里不再贅述了。

其二、需求端

需求端的問題表現(xiàn)為相對于企業(yè)的產(chǎn)能而言企業(yè)所能獲得的訂單量是相對有限的。

如果采用拉式供應鏈，企業(yè)生產(chǎn)的動能將主要來自于下游客戶的需求。

下游客戶的需求可能會存在非常大的差異，而具有相似或者相同需求的訂單可能來自于不同時期的客戶，而并不是相似的需求的客戶都扎堆出現(xiàn)在同一時期。

這就意味著，企業(yè)在一段時期內(nèi)往往更容易接到完全不同需求的訂單。

就拿木制托盤來說，曉閑這里列舉一家曉閑以前的包裝材料供應商的實際案例。

這家包裝材料供應商為當?shù)匾患乙?guī)模還比較可觀的包裝材料廠，公司的主要業(yè)務(wù)是承接托盤、紙箱等訂單，其客戶群體涵蓋物流、化工、醫(yī)藥、機械等行業(yè)。

企業(yè)的主要業(yè)務(wù)模式是定制各類包裝材料，其下游客戶向公司下訂單，公司進行包裝材料的交付。

下游客戶所屬行業(yè)差異很大、客戶產(chǎn)品存在差異、客戶的價值追求也存在差異。這家包裝廠商的產(chǎn)品都是定制化的產(chǎn)品。

比如化工行業(yè)的客戶往往追求的是一定尺寸的設(shè)計，也就是說每家客戶的托盤尺寸都存在差異，但各大并不關(guān)注包裝的顏色（不需要托盤外表面噴漆），而物流行業(yè)的客戶卻追求外觀的一致性，比如要求托盤各個面都要噴成綠色或者藍色。

目前，國內(nèi)的木制包裝材料廠的規(guī)模普遍較小，行業(yè)的自動化水平比較低。行業(yè)的自動化程度低的原因較多，不過，行業(yè)采用人工生產(chǎn)自然有著行業(yè)內(nèi)無法克服的障礙，未來行業(yè)內(nèi)恐怕也較難快速普及自動化生產(chǎn)或者流水線。

去年，曉閑考察和調(diào)研過一些當?shù)啬局瓢b廠，其中多數(shù)包裝企業(yè)均采用的是人工生產(chǎn)模式，也就是工人全程徒手加工產(chǎn)品，當然，對于材料的切割處理還是由機器完成。

這家公司采用了人工加工的木制包裝材料。不過，這家公司還是加強了一定的自動化，公司擁有一條半自動化生產(chǎn)線，這條自動化生產(chǎn)線不能實現(xiàn)從原材料到最終產(chǎn)品的全流程的自動化。

談判產(chǎn)能閑置問題是有一個默認前提的，那就是生產(chǎn)線一定要實現(xiàn)一定程度的半自動化和全自動化，甚至還要實現(xiàn)信息化和智能化。

人工生產(chǎn)模式的產(chǎn)能是可變的，其產(chǎn)能規(guī)模往往與員工的技能熟練度和員工人數(shù)有著某種緊密聯(lián)系。

通常情況下，只要企業(yè)招聘到足夠人數(shù)的工人，比如全職工人或者兼職工人（主要是臨時工），企業(yè)產(chǎn)能都可以快速增加。

如果公司的訂單量大幅減少，企業(yè)又可以及時遣散一些臨時工，如此，可以將公司的產(chǎn)能調(diào)整到與訂單量相匹配。

木制托盤的生產(chǎn)技術(shù)水平較低，往往一個沒有任何經(jīng)驗的人只要看一會就可以懂得生產(chǎn)的基本技能，再上手做一兩塊托盤就能基本入手了。因此，采用純?nèi)斯どa(chǎn)的企業(yè)，其產(chǎn)能變化度就比較大了。

因此，對該包裝企業(yè)的關(guān)注點就應當放在那一條半自動化生產(chǎn)線上。

對于該公司而言，采用該半自動化生產(chǎn)線生產(chǎn)有2個必要條件：某個規(guī)格的木制托盤的批產(chǎn)量較大，滿足開機的需求；客戶屬于大客戶或者VIP客戶。

批產(chǎn)量的大小可以理解為該規(guī)格的木制托盤的訂單量大小。

該公司從事的是定制化木制托盤的生產(chǎn)，因此，自然而然地，每家大客戶的訂單不一致，比如托盤中上中下板的用量不一致，或者板子的厚度不一致，或者有些客戶要求進行外觀噴漆，有些無此要求。

但是，該公司僅有一條半自動生產(chǎn)線，而且定制托盤的尺寸和數(shù)量有所調(diào)整，每次生產(chǎn)不同規(guī)格的木制托盤，生產(chǎn)部都需要重新設(shè)計半自動化生產(chǎn)線的參數(shù)，據(jù)對方銷售人員介紹——調(diào)整生產(chǎn)線參數(shù)的時間要數(shù)個小時，且調(diào)參數(shù)期間，生產(chǎn)線也不能用于生產(chǎn)。

因此，如果僅僅只生產(chǎn)一個規(guī)格的木制托盤時，該生產(chǎn)線將可以利用充足的時間用于生產(chǎn)，停機調(diào)整參數(shù)的時間空隙是可以利用上的。

但對于多數(shù)企業(yè)而言，生產(chǎn)另外一類產(chǎn)品時，生產(chǎn)線的停機時間可能遠不止幾個小時。

以化工企業(yè)而言，公司每一次轉(zhuǎn)產(chǎn)另一個牌號的產(chǎn)品時，其中涉及到非常復雜的停機處理過程，首先要將整個生產(chǎn)線中全部管道中的原料消耗掉，對于沒有消耗掉的原料還需要做清洗，還需要清洗掉反應釜中的原料和半成品。

只有當整個生產(chǎn)線的全部管路和反應釜中均不殘留老的原料或產(chǎn)品（或者殘留量極少且不影響新產(chǎn)品質(zhì)量）時，才可生產(chǎn)新的產(chǎn)品。

整個過程可能會持續(xù)較長時間，比如半天，而且其中甚至還涉及到反應釜的重啟等，且生產(chǎn)線重啟之前，可能還涉及到對反應釜抽樣檢查以確定是否可以開機，或者開機之后要進行首批制品品質(zhì)測試，以確認反應釜切換是否成功。

如果一條生產(chǎn)線前后生產(chǎn)的產(chǎn)品存在很大差異，且其使用的原料的差異很大時，整個切換過程的周期會很長，因此，對于多數(shù)企業(yè)，一般會盡量選擇生產(chǎn)兩種非常接近的產(chǎn)品，比如前一種產(chǎn)品可以加工成后一種產(chǎn)品，或者后一種產(chǎn)品中混入一定量產(chǎn)品也不影響品質(zhì)，或者兩種產(chǎn)品的原料一樣或者部分原料不一樣，等等情況。

在曉閑看來，不管是木制托盤廠，還是這里的化工企業(yè)，在產(chǎn)品線切換過程中，整個生產(chǎn)線都要停止生產(chǎn)，而且在最初轉(zhuǎn)產(chǎn)時，生產(chǎn)線產(chǎn)能也不能按照最大負荷生產(chǎn)，而是要慢慢提高產(chǎn)能，以保證產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定。

曉閑所說的產(chǎn)能閑置就是指這種問題。

企業(yè)每停產(chǎn)一段時間，這一段時間的生產(chǎn)線都不能產(chǎn)出任何產(chǎn)品。

另外，產(chǎn)品切換頻率越高，產(chǎn)品切換越頻繁，企業(yè)損失，產(chǎn)能閑置也就越厲害。

比如一條10萬噸產(chǎn)能（產(chǎn)能利用率為100%）的生產(chǎn)線，每年滿開生產(chǎn)的總工時（扣除設(shè)備檢修和維護時間）為5000小時，折算為每個工時產(chǎn)能為20噸。

如果該生產(chǎn)線用于生產(chǎn)各種差異極大的定制品，且每年要生產(chǎn)200多個批次的定制品，每次轉(zhuǎn)產(chǎn)都需要停產(chǎn)6小時，每次重啟生產(chǎn)都需要耗費3個小時實現(xiàn)產(chǎn)量提升至最大程度。

那么，該機器的總工時中可能有1200個工時要浪費在停機轉(zhuǎn)產(chǎn)中，同時，可能還要伴隨600個工時的產(chǎn)量僅為正常工時的60%。

那么，我們可以測算出這條生產(chǎn)線現(xiàn)在的年產(chǎn)量將轉(zhuǎn)變成7.12萬噸，相當于生產(chǎn)線的全年開工率下降為71.2%。

如果該企業(yè)的定制品批量進一步提高到500個批次，那么，該生產(chǎn)線的總工時中將有3000個工時將浪費在轉(zhuǎn)產(chǎn)之中，同時將伴隨1500個工時處于產(chǎn)能負荷逐步提升過程中。

經(jīng)過計算，定制品批量增加至500個批次時，生產(chǎn)線的年產(chǎn)量會變成2.8萬噸。此時，生產(chǎn)線的實際開工負荷率將下降至28%。

按照制造業(yè)的景氣度分類來看，28%代表的是經(jīng)濟衰退嚴重，但從下游客戶如此多樣的需求來看，整個產(chǎn)業(yè)應該處于蓬勃發(fā)展之中，但多樣化的需求反而帶來了生產(chǎn)不景氣的負面錯覺，這種表現(xiàn)格外有趣。

2.運營成本大幅增加

關(guān)于運營成本大幅增加這種負面影響，曉閑給出了限定詞：產(chǎn)能閑置帶來的運營成本大幅增加，換句話說，我們可以理解為其負面影響是由于產(chǎn)能未能充分利用帶來的。

那么，曉閑要回答的問題就是——為什么產(chǎn)能閑置會帶來企業(yè)運營成本大幅增加？

關(guān)于這個問題，曉閑將從2個維度進行解釋。

這2個維度分別是：設(shè)備折舊成本，以及產(chǎn)品頻繁切換的人力風險成本和管理成本。

維度一：設(shè)備折舊成本

設(shè)備折舊成本是很有殺傷力的一種運營成本。

按照會計準則和稅法等相關(guān)要求，企業(yè)生產(chǎn)用地設(shè)備或者生產(chǎn)線都需要計提折舊，而折舊的產(chǎn)生會侵蝕企業(yè)的凈利潤。

設(shè)備的折舊計提從生產(chǎn)線投產(chǎn)開始，目前的處理辦法是按月計提，常見的折舊計提方法是直線法（曉閑曾經(jīng)介紹過），有興趣的朋友可以去看看曉閑以前介紹非流動資產(chǎn)的文章（關(guān)于固定資產(chǎn)的介紹）。

對于一條生產(chǎn)線而言，影響產(chǎn)能的重要因素是其開工工時和開工效率（即單位產(chǎn)量）。通常情況下開工工時具有更大的影響。

由于企業(yè)反復切換產(chǎn)能，這一部分工時就會浪費掉，這一部分被浪費的工時并沒有產(chǎn)生相應的價值，也就是說生產(chǎn)線的產(chǎn)出下降了。

但對于企業(yè)而言，不管你的生產(chǎn)線有沒有在生產(chǎn)產(chǎn)品，這一段時間也要計提折舊，也就是說企業(yè)在進行生產(chǎn)線產(chǎn)品切換并不會導致折舊下滑。

結(jié)果，由于生產(chǎn)線切換，企業(yè)將會承擔更大的運營成本，更準確的說法是企業(yè)的利潤會受到侵蝕。

假設(shè)某條生產(chǎn)線的年折舊額為1.2億元，每月計提的折舊即為1000萬元，假設(shè)企業(yè)的產(chǎn)品單價都是5萬元/噸（不含增值稅），假設(shè)不含折舊的單噸營業(yè)成本為3.2萬元，而單噸費用率（財務(wù)費用+管理費用+銷售費用+研發(fā)費用）為5000元。

承接問題二中的案例進行說明，生產(chǎn)線年產(chǎn)能10萬噸。

場景一：企業(yè)不切換產(chǎn)品

該條生產(chǎn)線的年產(chǎn)量為10萬噸，全年的營業(yè)收入為50億元，而年折舊總額為1.2億元。營業(yè)收入扣減折舊為48.8億元，企業(yè)的全年毛利潤為16.8億元（48.8-3.2*10），全年營業(yè)利潤為11.8億元（16.8-0.5*10）。

場景二：生產(chǎn)線共切換200次

生產(chǎn)線全年總產(chǎn)量為7.12萬噸，全年營業(yè)收入為35.6億元，年年折舊總額為1.2億元。營業(yè)收入扣減折舊為34.4億元，企業(yè)的全年毛利潤為11.616億元，全年營業(yè)利潤將下降為8.056億元。

場景三：生產(chǎn)線共切換500次

生產(chǎn)線全年總產(chǎn)量為2.8萬噸，全年營業(yè)收入為14億元，年年折舊總額為1.2億元。營業(yè)收入扣減折舊為12.8億元，企業(yè)的全年毛利潤為3.84億元，營業(yè)利潤為2.44億元。

也就是說，通過大幅提高生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)這一方式對折舊并沒有影響，卻反而帶來了企業(yè)利潤的大幅下滑。

維度二：人力風險成本和管理成本

人力風險成本和管理成本是頻繁切換產(chǎn)品的隱性風險，這種風險很容易被我們忽視。

在目前的生產(chǎn)力水平之下，大多數(shù)行業(yè)的產(chǎn)品的生產(chǎn)制造實際上根本離不開人。

就算在自動化水平很高甚至實現(xiàn)了半智能化生產(chǎn)的行業(yè)，人力投入同樣是必不可少的。

而目前還有大量行業(yè)或者企業(yè)依然采用的是全人工生產(chǎn)的管理模式。

為什么定制化生產(chǎn)會帶來人力風險成本和管理成本呢？

其根源在于人的智力發(fā)展水平和溝通能力的限制。

在拉式供應鏈中，由于產(chǎn)品的差異極大，對于下游客戶的需求的識別和確認多數(shù)都以人和人的直接溝通作為信息傳遞的基本形式，不管是文字還是語音形式。

只要是溝通，總有不到位和理解錯誤的情形。

在定制化需求場景之中，交流和溝通必然越來越多，當客戶的訂單越來越走向差異化時，客戶的需求類別和分類也就越多，伴隨而來的問題是交流出錯的機率會大幅增加，而人員投入在交流上的時間也就越多，實際用于生產(chǎn)的有效人力投入時間也就越少。

交流出錯風險的增加，會導致制造錯誤的產(chǎn)品或者產(chǎn)品數(shù)量的錯誤（高于訂單需求量或者少于訂單需求量），員工出錯風險增加或者制造錯誤產(chǎn)品就是一種人力風險成本。

而產(chǎn)品量偏離訂單量就屬于一種管理成本，如果產(chǎn)品量多于訂單量，企業(yè)就需要投入人力成本來管理、運輸、存儲制成品，同時還需要投入人力以盡可能避免產(chǎn)品可能會出現(xiàn)的跌價風險；而生產(chǎn)量少于訂單量，又會導致企業(yè)面臨向下游客戶交付不足的潛在問題。

另外，企業(yè)還會面臨生產(chǎn)出錯的風險。

工人可能理解了需求，但因為需求變化，而實際領(lǐng)用了錯誤的原料、輔料、包裝物，進而生產(chǎn)出了錯誤的產(chǎn)品，甚至在產(chǎn)品包裝過程中用錯了包裝物，或者在錯誤的車輛上裝載了貨物，等等一系列的問題，這些問題都是人力風險成本和管理成本。

只要員工出現(xiàn)錯誤，最終都需要公司為所有的錯誤承擔相應的后果，即使企業(yè)要求公司員工承擔錯誤的所有損失，企業(yè)遭受到某些損失也是無法被彌補的，比如企業(yè)的信譽或者形象。

有些管理者可能認為需求的多樣性不能滿足，往往是因為員工的能力或者責任心有問題，但是，除了少數(shù)天賦卓絕且尤其善于識別變化的人外，人的思維模式?jīng)Q定了——人對于變化都存在一個學習曲線。

變化越多，要達到熟練程度的時間也就越長，在熟悉過程中，出錯的幾率也就越高，且需要投入的時間和精力也就越多，而即使是熟悉程度達到較高水平，依然存在一定出錯的風險和機率，畢竟有時候我們需要投入精力去辨別錯誤，而且，隨著變化的增加，人還需要投入精力去避免過去的影響（不同的產(chǎn)品、產(chǎn)量等信息會相互干擾，影響我們對當下的產(chǎn)品信息的認知）。

正是由于需求多變與人員出錯帶來的管理成本和風險成本，對于人力風險成本和管理成本，企業(yè)越來越依賴于MRP、ERP等管理工具和軟件以降低需求變化導致人員出錯的風險。

以上內(nèi)容為曉閑關(guān)于剩下2個劣勢的描述。