模式認知——拉式供應(yīng)鏈有什么優(yōu)劣勢（上）

在之前的一篇文章中，曉閑介紹了拉式供應(yīng)鏈的基本情況，包括其原理和使用方法。今天，曉閑接著這個話題來聊一聊拉式供應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢，了解其優(yōu)劣勢可以幫助我們更好地理解這種供應(yīng)鏈模式。

在正式開始點評這種模式的優(yōu)劣勢之前，曉閑會先給這種模式做一下定性的介紹。

拉式供應(yīng)鏈是一種與推式供應(yīng)鏈截然相反的供應(yīng)鏈模式，其庫存的成因和動力都截然不同，可以簡單認為，極端的拉式供應(yīng)鏈和極端的推式供應(yīng)鏈屬于供應(yīng)鏈模式的兩個極端，各自代表了不同的業(yè)務(wù)模式。

坦白講，以目前主流的發(fā)展觀點而言，在選擇供應(yīng)鏈模式時，多數(shù)的企業(yè)和管理者恐怕更愿意選擇拉式供應(yīng)鏈這一模式，這一模式是目前企業(yè)在制定供應(yīng)鏈模式的決策的首選模式，這樣的選擇正是基于這一模式的先天具有的優(yōu)勢，也就是我即將要展開描述的這一模式的優(yōu)勢。

不過，遺憾的是，卻很少有企業(yè)和管理者敢于在這一條道上一條路走到黑。走到這一模式的極致，其后果必然是物極必反，企業(yè)可能會因小失大，遭遇更大的挑戰(zhàn)，這恰恰又是基于這一模式的天然弊端。

1.先天優(yōu)勢

拉式供應(yīng)鏈最大的優(yōu)勢在于低庫存。

低庫存優(yōu)勢是指企業(yè)持有很低的庫存量，在低庫存之下，企業(yè)的庫存成本也將會大幅降低。

拉式供應(yīng)鏈的本質(zhì)在于企業(yè)根據(jù)訂單進行生產(chǎn)，并在訂單制的基礎(chǔ)上實行按需采購。

前面介紹過，這一模式是：先由銷售部的確切訂單而制定生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)量不多不少剛好滿足訂單需求，同時生產(chǎn)部會根據(jù)生產(chǎn)計劃提出原料采購需求，或者生產(chǎn)部不提供采購需求，但采購部采購適量的原輔料和包裝材料，剛剛好滿足生產(chǎn)部的需求，同樣的，采購量也是不多不少。

企業(yè)為什么會選擇這樣一種低庫存的供應(yīng)鏈模式呢？

其背后深層次的原因在于企業(yè)作為天然的組織或者說機器，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，尤其是其庫存結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，而其復(fù)雜的庫存結(jié)構(gòu)往往與其非常龐大的庫存系統(tǒng)有著非常密切的聯(lián)系，而這樣龐大的庫存系統(tǒng)的最大成因卻是來自于企業(yè)內(nèi)部的物料品種多。

企業(yè)庫存物料的品種越多，就會導(dǎo)致整個庫存系統(tǒng)的復(fù)雜度明顯增加，進而讓企業(yè)的高庫存的潛在風(fēng)險大幅增加。在這種情況下，企業(yè)選擇拉式供應(yīng)鏈這一模式，就可以幫助企業(yè)降低高庫存的風(fēng)險，讓企業(yè)保持較低的庫存風(fēng)險。

在詳細解釋這一成因之前，曉閑需要先向各位讀者展示一下企業(yè)的庫存系統(tǒng)究竟有多復(fù)雜。

企業(yè)的復(fù)雜的庫存系統(tǒng)來自于兩個主要維度——原料端和成品端。

在原料端，企業(yè)往往會使用非常多種類的原料、輔料、配料和包裝物。

而在成品端，半成品、在產(chǎn)品、庫存商品均屬于這一范疇，其中的品種會非常多。

在一個企業(yè)中，我們除了要關(guān)注原輔料和包裝物品種的復(fù)雜度，還要關(guān)注產(chǎn)品品種的型號的復(fù)雜度。

在分析庫存復(fù)雜度時，我們并不能將原輔料和成品的品種復(fù)雜度混為一談。

某些企業(yè)的原輔料品種可能非常多，但是，其成品種類和型號可能非常少，但也有可能非常高。

另外，某些企業(yè)的原輔料種類可能很少，但是，其成品種類和型號可能也非常多，也有可能非常少。

即使是在一家原輔料種類很少的企業(yè)中，原輔料和包裝材料的品種數(shù)可能也有100種左右，如果上述原輔料及包裝材料還分為多個型號和規(guī)格的話，那么，這個企業(yè)的所有原輔料和包裝物的種類可能會達到100-200種的量級。

另外，其成品種類、型號和規(guī)格可能也高達100-200種的規(guī)模。

結(jié)果，企業(yè)的原輔料、包裝物和成品的品種和型號數(shù)量已經(jīng)高達兩三百種之多。

在曉閑所在的上一家企業(yè)中，該企業(yè)的原料種類較少，但全部的原輔料和包裝物的種類同樣也接近100種左右，而其成品的型號規(guī)模也有兩三百種之多。

不過，這類企業(yè)的原輔料和成品品種數(shù)規(guī)模依然偏少，屬于規(guī)模較少的水平。

在某些行業(yè)，企業(yè)所需要采購的物料種類將會達到數(shù)百種，甚至可能會高達上萬種，甚至上百萬種，而其成品品種數(shù)同樣也非常多。

在制藥行業(yè)中，企業(yè)的原輔料和包裝物的品種高達數(shù)百種甚至上千種，如果再以原輔料的不同規(guī)格、性能等級、生產(chǎn)產(chǎn)地、客戶類型以及項目號等因素作為分類標準，那么，這個企業(yè)的物料號將會達到數(shù)千種，甚至將觸及五位數(shù)的水平，除此之外，企業(yè)還有著品種不少的成品庫存規(guī)模。

除了制藥行業(yè)，汽車零配件行業(yè)的物料品種同樣非常復(fù)雜，一輛完整的汽車需要使用非常多的零配件，比如剎車線、窗戶玻璃、各類螺絲、各類線纜等等。

由于汽車的品種、品牌和型號非常多，因此，在這種情況下，物料的種類將會大幅增加，最終會導(dǎo)致汽車零配件企業(yè)的物料種類高達數(shù)萬種，甚至可能會高達十萬種以上。

不過，汽車零配件行業(yè)依然不是物料品種最多的行業(yè)，擁有更大規(guī)模庫存規(guī)模系統(tǒng)的行業(yè)應(yīng)列在下述幾個行業(yè)之中，它們分別是軍工行業(yè)（如槍械和導(dǎo)彈等行業(yè)）、全球零售業(yè)企業(yè)（如沃爾瑪）、全球通信設(shè)備制造企業(yè)（如通信衛(wèi)星制造商）、列車制造業(yè)（如動車）、飛機制造業(yè)（如波音和空客）。

以沃爾瑪為例，企業(yè)擁有高度復(fù)雜的庫存系統(tǒng)。

沃爾瑪作為一家全球性的零售超市型企業(yè)，企業(yè)擁有品種非常多的庫存系統(tǒng)。

但就一個沃爾瑪超市，其中的貨物大類就高達近百種，如果再從品種、品牌、包裝、規(guī)格、型號和外觀等方面入手進行分類，單就一個沃爾瑪超市的物品種類已經(jīng)高達數(shù)萬種。

這還不是最終規(guī)模。

對于遍布全球的沃爾瑪超市，我們還要考慮其超市的地域性差異，不同地區(qū)、國家的商品類型都有差異，而且不同地區(qū)的超市的庫存可能不能共享，因此，最終全球的沃爾瑪超市全部庫存的品種數(shù)將要高達數(shù)十萬種甚至上百萬種之多。

正是由于企業(yè)擁有非常復(fù)雜的庫存物料系統(tǒng)，其庫存規(guī)模的控制難度會非常大。

如果某個企業(yè)有10萬種物料，其復(fù)雜性會來自于主要的2個維度。

一方面，企業(yè)需要給這10萬種物料都建立貨號，這會導(dǎo)致整個庫存信息系統(tǒng)格外復(fù)雜，企業(yè)不僅要關(guān)注庫存貨號信息的規(guī)模，而且還需要關(guān)注每個貨號的信息的每天變化，這會導(dǎo)致整個庫存系統(tǒng)非常復(fù)雜。

另一方面，即使每種庫存貨號只保持1個單位的產(chǎn)品，比如全球的每個沃爾瑪超市都各自保留1個蘋果作為展示之用，其中的復(fù)雜度也會大增。

全球不同的沃爾瑪超市的蘋果的品種可能也是不同的，其物料來源和特性可能都有差異，比如有的超市的蘋果是煙臺蘋果，有的超市的蘋果是美國蛇果，而有的超市的蘋果還是陜西蘋果，另外，蘋果的壽命還有很大差異。

因此，即使對單一個品種的物料而言，只要企業(yè)持有1個單位的庫存，整個企業(yè)的實際庫存規(guī)模就已經(jīng)非常龐大了。

大家可以設(shè)想一下，如果你擁有無數(shù)家沃爾瑪超市，你讓每個超市中每種產(chǎn)品都保留一個單位的庫存，那么，整個超市的庫存規(guī)模、管理難度和庫存成本就會非常高。

你需要考慮如何讓每種商品以不超保質(zhì)期的狀態(tài)盡快銷售，而且你還需要記錄商品的銷售信息，高達100萬種的商品信息該如何統(tǒng)計，又該如何分析呢？

所以，如果采用推式供應(yīng)鏈這一模式，對于庫存系統(tǒng)非常復(fù)雜的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部將會持有種類非常多的物料，其中的風(fēng)險很高。

企業(yè)可能根本搞不清楚哪些物料需要備貨，哪些物料不需要備貨，同時，企業(yè)可能也搞不清楚在推式供應(yīng)鏈模式之下每種物料的庫存規(guī)模的合理性究竟如何。

在復(fù)雜庫存系統(tǒng)之下，采用推式供應(yīng)鏈這一模式，可能會導(dǎo)致企業(yè)面臨很大的存貨跌價損失或者資產(chǎn)減值損失，這里曉閑用一個例子來說明一下。

還是拿沃爾瑪超市為例來解釋一番，因為我沒有深入調(diào)研過全球沃爾瑪超市的分布數(shù)據(jù)，因此，曉閑這里要做一些假設(shè)。

假設(shè)背景如下：

1.超市規(guī)模：沃爾瑪共在80個國家開設(shè)了超市，在每個國家開設(shè)至少15個以上的超市，全球的沃爾瑪超市總數(shù)高達1萬家。

2.模式選擇：沃爾瑪?shù)母邔舆x擇采用推式供應(yīng)鏈進行水果的備貨，這里僅以蘋果這一個大類作為分析視角。

3.銷售預(yù)估：在未來的一個季度內(nèi)，沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈團隊預(yù)估了每個沃爾瑪超市的蘋果的每日銷量為500公斤，并為每一個沃爾瑪超市每天準備了500公斤的蘋果庫存（推式供應(yīng)鏈的選擇模式）。

4.實際銷售：一個季度之后，供應(yīng)鏈團隊分析銷售數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)過去一個季度每天每個沃爾瑪超市的蘋果銷量僅為100公斤。

5.蘋果價格：假設(shè)全球沃爾瑪超市的蘋果銷售均價為5元/斤，如果蘋果當天上架不能銷售，沃爾瑪就會遭受蘋果降價的損失，蘋果賣掉的時間越晚，蘋果價格越低。為了計算可能的損失，這里采用簡單方法處理，假設(shè)從第二天開始，蘋果的銷售價格僅僅只能為3元/斤，拖得越久，沃爾瑪?shù)膿p失也就越大。

在這種模式之下，沃爾瑪供應(yīng)鏈團隊準備的庫存量大幅高于實際需求量，我們計算一下在過去一個季度中沃爾瑪?shù)膿p失。

由于沃爾瑪供應(yīng)鏈團隊的錯誤，粗略計算可得企業(yè)的季度預(yù)估損失高達14.4億元。

這樣的損失規(guī)模是非?？鋸埖?，與實際情況并不相符，畢竟要假設(shè)沃爾瑪一個季度就在蘋果一個品種上虧損14.4億元的話，那么，沃爾瑪應(yīng)當就在很多年前已經(jīng)破產(chǎn)倒閉了。

雖然這樣的假設(shè)與實際情況不相符，但是，我希望大家可以理解曉閑的意思——在復(fù)雜的庫存系統(tǒng)之中，推式供應(yīng)鏈可能導(dǎo)致錯誤的備貨規(guī)模，進而給企業(yè)帶來非常大的損失。

正是在這一背景之下，拉式供應(yīng)鏈應(yīng)運而生，這一模式剛好可以很好地解決了這一問題。

由于企業(yè)采用了按需生產(chǎn)和按需備貨的供應(yīng)鏈模式，這就意味著企業(yè)的庫存量的合理性將會大幅提高，不會出現(xiàn)過剩庫存以及庫存短缺問題。

以沃爾瑪進行蘋果備貨來說，假設(shè)每個超市的蘋果需求量僅為100公斤，沃爾瑪就不需要準備500公斤的庫存量。

這樣的好處很多。

一方面，沃爾瑪不需要過大的超市面積和庫房面積，貨架上擺放的貨物越多，超市的面積也越大。

準備500公斤蘋果就意味著超市的庫存也越大，隨著品種越來越多，采用拉式供應(yīng)鏈時，企業(yè)的累計總庫存將會大幅下降，進而帶來更低的庫存成本。

另一方面，沃爾瑪將會面臨更低的存貨跌價損失風(fēng)險。

由于沃爾瑪不再持有過多的蘋果庫存，那么，這些蘋果就將不再會出現(xiàn)上架后賣不掉的風(fēng)險，更加也不會出現(xiàn)上架后等著腐爛或者變化的風(fēng)險，企業(yè)的潛在損失將會大幅降低。

當然，由于企業(yè)持有的實際庫存是根據(jù)訂單制定的，那么，訂單恰恰可以正好滿足客戶的需求，也就不會出現(xiàn)供應(yīng)不足的問題了。

當然，上述案例在某些方面有一些不恰當之處。

沃爾瑪超市并不能獲得客戶的提前訂單，沒人會提前幾個星期或幾天會去通知沃爾瑪超市自己未來的蘋果和衛(wèi)生紙的采購量為多少，一般只有當商品被沃爾瑪拜訪在超市的購物區(qū)之后，才有消費者去購買。

實際上，沃爾瑪超市的備貨量還是要取決于預(yù)測數(shù)據(jù)，但是它的備貨模式并不是簡單地采用推式供應(yīng)鏈模式。

雖然沃爾瑪超市的案例有些不恰當，但是曉閑依然認為大家可以理解這里的沃爾瑪案例的真實目的和意義，畢竟沃爾瑪?shù)膸齑嫖锪舷到y(tǒng)足夠復(fù)雜，作為上述案例很合適。