作者：羅賓

出品：明亮公司

IT桔子數(shù)據(jù)顯示，2020年，國內(nèi)食品飲料（不包括正餐、快餐等餐飲業(yè)態(tài)）投資事件數(shù)量同比增長了51%，融資總額達到79億元，同比增長137%。而2015-2019年，相關(guān)領(lǐng)域年均融資在35億元左右。國內(nèi)一、二級市場食飲品牌的估值也在快速上漲。與國外同品類企業(yè)相比，這些企業(yè)的銷售增速更快，融資額往往更大。

Investcorp中國私募投資負責人、董事總經(jīng)理鄭力元表示，基于他們在海外投資的經(jīng)驗，食品飲料賽道不僅有強防御性，財務水平也在消費行業(yè)居前，但國內(nèi)食品飲料走向“風口”前處于被低估的狀態(tài)。由于國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈的靈活快速和中國企業(yè)的創(chuàng)新力，國內(nèi)食品飲料企業(yè)可以用較短的時間走完國外品牌二三十年的路，因此Investcorp正在投資國內(nèi)相對新興的食飲品牌，但并購的規(guī)模并不比海外成熟品牌要小。

與國內(nèi)增長型基金主流打法有所不同的是，Investcorp對被投企業(yè)進行控股收購。

鄭力元擁有二十年私募股權(quán)投資經(jīng)驗，于2019年12月加入Investcorp。加入Investcorp前，鄭力元曾就職于美國Hicks Muse Tate & Furst 、德國Triton Partners及高達投資（Pogoda Investment）等中外私募股權(quán)投資基金。

總部位于巴林的另類資產(chǎn)管理公司Investcorp在全球投資控股了220多家企業(yè)。針對亞洲尤其是中國市場，Investcorp成立了三支私募股權(quán)基金，主要投資于醫(yī)療、食品飲料及科技領(lǐng)域。

在食飲領(lǐng)域，Investcorp與華潤資本、香港馮氏投資共同發(fā)起設立了亞洲食品成長基金，該基金的投資項目（均為控股收購）包括調(diào)味品及醬料的買入重建平臺利嘉食品集團（Heritage Foods Group）、速溶麥片和沖調(diào)飲品集團味馳食品（Viz Branz）及香港高端連鎖超市City Super Group。味馳食品在中國及東南亞運營了10多個品牌，其中包括最早進入中國的麥片品牌之一“金味”麥片。

以下系經(jīng)精編整理的對話節(jié)選：

Q：明亮公司

A：鄭力元 ?Investcorp中國私募投資負責人、董事總經(jīng)理

鄭力元（來源：受訪者提供）

Q：在Investcorp看來，中國食品飲料行業(yè)現(xiàn)階段的投資機會是什么？

A：2020年下半年至今，以食品為代表的快消品成為了國內(nèi)投資領(lǐng)域的“新寵”，很多頭部基金去追這個賽道。其實我們早在2019年就決定與華潤及馮氏合作，專注于這一領(lǐng)域。從產(chǎn)業(yè)角度，我們?nèi)以谶^去三四十年中反復在食品飲料的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)中鉆研，也得到了很好的回報。國際基金一向?qū)κ称凤嬃闲袠I(yè)有所青睞，因為它抵御宏觀波動的能力普遍優(yōu)于其他行業(yè)，而且很多食飲企業(yè)財務表現(xiàn)達到高標準的時間周期比其他賽道要短。所以我們?nèi)覚C構(gòu)認為它在之前是一個被低估的賽道。近十年頭部基金投資的主要是科技企業(yè)，反而忽略了這些傳統(tǒng)的但現(xiàn)金流、利潤點很高的行業(yè)。我們對中國的食品飲料未來的發(fā)展抱有很積極的態(tài)度，它跟我們在其他國家的投資經(jīng)驗也非常吻合。

Q：對于零售等渠道的投資是出于它們有怎樣的變化？

A：我們基金主要看的是食飲消費產(chǎn)品和品牌本身，渠道我們也有布局，比如去年跟華潤攜手收購了香港的City Super Group。因為我們在品牌上的布局邏輯非常明確，要為收購的品牌和產(chǎn)品帶來企業(yè)增值服務，其中很大一部分服務是增加渠道優(yōu)勢。而在傳統(tǒng)渠道里，龍頭企業(yè)占了半邊天，細分領(lǐng)域里的高端或低端渠道中的機會也不算多，一旦出現(xiàn)高質(zhì)量資產(chǎn)，很多戰(zhàn)略投資方都會競相關(guān)注。所以我們也很幸運地在較短的時間鎖定了City Super Group。

Q：Investcorp關(guān)注與投資的細分食飲品類和投資階段是怎樣的？

A：在中國市場我們肯定已將策略調(diào)整到更能反映國內(nèi)市場現(xiàn)狀的新興品牌上的布局。我們在歐美做的食飲品牌收購都是圍繞成熟企業(yè)，它們的利潤很高，品牌在相應市場運作了10到20年，家族想退出。其中一個例子是英國高端薯片品牌Tyrrell’s，它在全球化升級上需要我們這樣的機構(gòu)來幫助完成。

我們在中國看的品類與國外類似，但階段上比國外要更早期，國內(nèi)成熟品牌大多在大型食品集團、上市公司或國企手里。中國新興食飲品牌的爬坡速度很快，它們可以在5到8年間走完國外可比品牌10到20年的路。所以雖然我們調(diào)整了在國內(nèi)的策略，但所并購企業(yè)的規(guī)模并不比國外弱。

Q：爬坡速度快于海外品牌的原因有哪些，代際變化促使消費升級，還是技術(shù)升級？

A：這兩點都有，其實這是天時地利人和的結(jié)果，我們認為中國食品飲料行業(yè)在一個很令人興奮的時間點當中。除了您提到的因素，還有近幾年國潮品牌熱度大增，以及我們的產(chǎn)業(yè)鏈非常敏感都是我國消費品牌很強的優(yōu)勢。在中國從事新產(chǎn)品研發(fā)，從消費者數(shù)據(jù)采納到分析到產(chǎn)品開發(fā)、量產(chǎn)，整個供應鏈十分迅速，國外品牌的這一過程卻很漫長。但同時我們也要保持慎重，因為中國的產(chǎn)品迭代速度也是比國外快的，國外一個SKU可以賣3到5年，在中國可能只能維持3、4個月。所以在中國投這個賽道對企業(yè)的創(chuàng)新力、管理能力和執(zhí)行力都有非常高的要求。

Q：Investcorp投資海外時，看中的競爭壁壘與在中國投資是有差別的，相比于您剛說的中國企業(yè)的一些“戰(zhàn)斗力”，在海外看中的是品牌與渠道等實力，可以這樣理解嗎？

A：對，海外成熟品牌發(fā)展路徑已得到了長期的驗證，我們也把他們的模式復制到全球，在中東、歐洲都有成功案例。但在中國市場，我們要更細致地分析思考本土的企業(yè)。

Q：中國的市場足夠大，可以支撐很多品牌，但未來會考慮將中國品牌復制到海外嗎？

A：幾年以后我們退出的時候，可能這些品牌真的走出去了，但走到海外的不一定是它現(xiàn)有的品牌，而是它的品類、供應鏈以及它們的創(chuàng)新能力，它們能結(jié)合其他市場消費者的口味和需求來提供針對性的產(chǎn)品，不是說一種產(chǎn)品全球都覆蓋，而是向全球輸出本土企業(yè)以上這些方面的能力。

Q：老品牌“金味”在Investcorp控股后有怎樣的轉(zhuǎn)型？

A：金味是一個在中國南方非常受歡迎的、被兩三代人一直在吃的麥片品牌。我們發(fā)現(xiàn)金味是一個非常穩(wěn)定的企業(yè)，過去30年無論中國經(jīng)濟情況如何，它的銷售額和利潤都沒收到任何影響，財務數(shù)據(jù)如此穩(wěn)定的企業(yè)非常少見，它一定有一些壁壘。它在南方沿海7個省已經(jīng)賣了30多年，是奶奶、母親、女兒都在吃的狀態(tài)，有很好的品牌延續(xù)性基因。金味覆蓋的是三四五線城市消費者，主要是中低收入人群，這與很多基金去追的80后、90后的一二線白領(lǐng)人群恰好是相反的。但它的消費者黏性很高，比如卡車司機對它的復購率很高，早上沖一袋這樣的麥片就會讓人有很強的飽腹感，在一天中維持長時間的體力。

金味品牌經(jīng)營30多年后，我們從它的第二代家族管理者手中接管，之后首先加強了他的管理團隊，從國際大品牌公司找來更年輕的C-level的人員；第二，它的產(chǎn)品過去沒有太大變化，因為它原來針對的客群不需要有太多的更新，但為了能覆蓋90后、00后的年輕人群，我們做了新品開發(fā)。第三，我們的合作伙伴華潤和馮氏集團在供應鏈和渠道上幫助金味鋪了全國營銷網(wǎng)絡，讓它的產(chǎn)品能覆蓋更多省份。第四，金味做了這么多年，是百分之百的線下渠道，我們幫助它在頭部的線上渠道鋪貨，這是非常大的一次升級。

Q：消費者群體擴大了，但新的年輕、白領(lǐng)客群是否還能像傳統(tǒng)客群那樣保持高黏性？

A：金味賣了30年依然十分穩(wěn)定，這是非常值得研究的。投資食品和飲品跟服裝、玩具等品類還不太一樣，食飲產(chǎn)品要通過味覺進入我們?nèi)梭w，大腦會對這個過程產(chǎn)生親身的綜合反應。這個體驗也會銘印在我們記憶中，這種銘印是食品飲品獨有的東西。所以中外都會出現(xiàn)有幾百年歷史的老品牌，像我們的“王致和”腐乳，400年來配方不變，變了也會丟掉幾百年的口碑。我們還曾比較過幾種品牌的薯片，配方多少都有些不同，但很難讓一個習慣了某種薯片的消費者長期切換到另一種配方上。

Q：最近大家在談中國在很多領(lǐng)域可能要走“德國模式”，在食飲行業(yè)德國和中國品牌的創(chuàng)新模式有什么區(qū)別？

A：歐洲人經(jīng)常開玩笑說，意大利人、法國人把錢花在了好的食材上，但德國人是把錢花在了好的廚房硬件上。意大利人、法國人把食品升級到高端層面，但在吃的方面德國反倒是“越便宜越好”的國家，德國的食品加工行業(yè)在歐洲是規(guī)模最大的。德國人把整個供應鏈成本壓到最低。德國首富家族創(chuàng)立的、德國最大的連鎖超市品牌奧樂齊（ALDI）采用的就是這樣的打法。

同樣的產(chǎn)品在奧樂齊的價格可以比別家便宜70%-80%，但奧樂齊能保持高利潤率。因為它把食品供應鏈做成了一個金融模塊，如果有人想創(chuàng)業(yè)，奧樂齊可以貸款給創(chuàng)業(yè)者/企業(yè)主建廠，但生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須貼它的品牌，只能供應給奧樂齊系統(tǒng)，而奧樂齊分給企業(yè)主2-3%的純利，奧樂齊從而把握了代工廠、采購、供應鏈的完整閉環(huán)。

奧樂齊現(xiàn)在已經(jīng)在上海開店，它在德國發(fā)展了50年，如果在中國培養(yǎng)這種模式可能需要的周期更短。但這種模式被復制形成一定規(guī)模后，它對中國的食品價格會有很大沖擊。

Q：在上海的商業(yè)從區(qū)位選擇、客單價到SKU情況都與德國有些不同，那么中國的企業(yè)有機會去復制這種食品加工模式嗎？

A：我認為肯定會有，但不一定是傳統(tǒng)的超市集團或食品加工企業(yè)，很可能是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，模式也會調(diào)整到非常本土化的程度，比如它在上?？梢远ㄎ恢懈叨?。我們看到在歐美成熟市場，二戰(zhàn)后的幾十年間食品的價格趨勢是要么非常貴，要么非常便宜這兩種賽道，中國的價格段還未形成明晰的分化，每一個價格帶都有新的品牌出現(xiàn)，同時也有老品牌存在。但從工業(yè)邏輯和金融邏輯看，再往后發(fā)展的話，也將會趨向價格帶上游或下游的分化。

Q：回到中國有一些食品和飲品的傳統(tǒng)品類和品牌，它們有什么發(fā)展空間？

A：很多國有資產(chǎn)里的傳統(tǒng)品牌有悠久的歷史，產(chǎn)品也很優(yōu)秀，比如“王致和”、“稻香村”傳承了幾百年，甚至超過了雀巢這樣100多年歷史的品牌。這些傳統(tǒng)品牌仍然圍繞原來的SKU和銷售模式在經(jīng)營，如果將它們的發(fā)展空間釋放出來，這將是一件非?？捎^的事情。由于一些內(nèi)部的原因短期內(nèi)它們可能還沒法這么做，但長期我認為它們有可能會考慮圍繞這些空間做一些改變。