來源 | 公眾號“雪豹財經(jīng)社”

作者 | 閆學(xué)功

小鵬變革已過去一年，通過內(nèi)部發(fā)起“二次創(chuàng)業(yè)”的組織架構(gòu)調(diào)整，以往無為而治的何小鵬將公司權(quán)力集中到自己手中。此前的過度放權(quán)，導(dǎo)致小鵬汽車內(nèi)部派系林立、壁壘高筑，產(chǎn)規(guī)、營銷等均受到影響。何小鵬刀刃向內(nèi)，蕩平山頭，為王鳳英的到來鋪平了道路。前路醞釀著風(fēng)暴，密布著暗礁，何小鵬別無選擇地將自己推上了操控者的位置。船員們只會望向船長，他退無可退。

“鵬總越來越像個CEO了。”接近何小鵬的人如是評價。

當(dāng)了6年CEO的何小鵬，一度在小鵬汽車內(nèi)部奉行“無為而治”，很少參與日常事務(wù)，一般只在最后拍板，甚至他的決定能被輕易推翻。多位內(nèi)部人士認(rèn)為，何小鵬此前的管理方式“過于民主”。他是員工眼中的“技術(shù)宅”，喜歡藏身幕后，醉心于技術(shù)。

但眼下，何小鵬的角色正發(fā)生變化。

對內(nèi)，一向溫和的何小鵬唱起了紅臉，甚至動起了刀。何小鵬在新款G9發(fā)布會上公開表示，“在去年小鵬上市公司的財報中有12個高管，在今天還剩下來的高管只有兩位?！?/p>

目前何小鵬和總裁王鳳英直接掌管公司所有的重要業(yè)務(wù)。何小鵬主管戰(zhàn)略、生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)，王鳳英負(fù)責(zé)市場營銷和產(chǎn)品定位，并直接向何小鵬匯報。用何小鵬的話說，“她主內(nèi)我主外”。他還計劃在今年和100個P6-P8級別員工聊天，傾聽他們的意見，以篩選出更適合的高管。

對外，何小鵬將更多精力放在了“出去浪”上面。他先后帶隊敲定了牽手大眾、收購滴滴汽車等項目，9月末剛拜訪完大眾高管的何小鵬，接下來還要去拜會保時捷的高管。小鵬汽車此前從未開過供應(yīng)商大會，但何小鵬今年兩次直面供應(yīng)商，一為介紹王鳳英，二為穩(wěn)定軍心。

在一些小鵬汽車內(nèi)部人士看來，王鳳英的空降意味著何小鵬的徹底收權(quán)。

這位向來低調(diào)的CEO正在以一種高調(diào)的方式宣告“回歸”：一場從董事會到基層的巨大變革，他在內(nèi)部稱之為“二次創(chuàng)業(yè)”。

走過的路，被何小鵬歸結(jié)為“時代推動、行業(yè)推動以及平臺力量、資本力量和大勢幫助的運氣”。接下來的事，他相信“企業(yè)最終靠的是人?！?/p>

這個人，會是他自己嗎？

“總辦”的反對聲消失了

2022年9月，定位為智能純電SUV車型的小鵬G9發(fā)布后，一場風(fēng)暴席卷整個公司，何小鵬的聲音變得清晰了——雜音被清除了，“總辦”的反對聲，甚至原先的“總辦”都消失了。

過去，小鵬汽車的最高決策機構(gòu)是“總辦”，由公司地位最高、權(quán)力最大的4個人組成：董事長何小鵬、聯(lián)合創(chuàng)始人夏珩和何濤，以及投行出身的副董事長兼總裁顧宏地。

作為創(chuàng)始人，何小鵬在“總辦”擁有兩票投票權(quán)，但沒有一票否決權(quán)。而夏珩和何濤師出同門又是前同事，據(jù)多家媒體報道，他們“幾乎總是意見一致”。

因此，在很長一段時間里，當(dāng)何小鵬的意見被夏珩反對，能否通過得看顧宏地的站位。一名接近何小鵬的人士向雪豹財經(jīng)社表示，何小鵬提議過的出海、投資機器馬、以小鵬汽車名義投資飛天汽車等想法，均被推翻。

類似的沖突還發(fā)生在具體的產(chǎn)品定位上。曾參與P5宣發(fā)的小鵬汽車員工王昕（化名）告訴雪豹財經(jīng)社，一開始，何小鵬想以“智能家轎”的定位宣傳P5，但因“不夠創(chuàng)新”遭到高管們反對，最終選擇了“23小時第三空間”為宣傳導(dǎo)語。但這一宣傳策略反響平平，P5上市幾個月后，又將產(chǎn)品定位改回智能家轎。

G9風(fēng)暴背后，也有內(nèi)部聲音不統(tǒng)一的原因。何小鵬希望這款重要車型以中長續(xù)航為主，不設(shè)置低續(xù)航、低智能化的入門款，但最終拗不過高管們的意見。最終，G9同時發(fā)布多個版本，連一線銷售都“看不懂”，上市即失利，訂單慘淡。

何小鵬集權(quán)的第一步，就從“總辦”開始。

在去年10月的組織架構(gòu)變革中，何小鵬成為小鵬汽車唯一的執(zhí)行董事，二把手則由外部空降的前長城汽車總裁王鳳英擔(dān)任。夏珩卸任執(zhí)行董事，頭銜從總裁變更為聯(lián)席總裁，在官網(wǎng)上的位次排在何小鵬和王鳳英之后，也沒有出現(xiàn)在BU制后的五大委員會中。

圖片來源：小鵬官網(wǎng)

去年末，夏珩調(diào)整為F平臺負(fù)責(zé)人，今年何小鵬提出內(nèi)部二次創(chuàng)業(yè)后，夏珩再退一步，F(xiàn)平臺負(fù)責(zé)人更換為小鵬副總裁陳永海，后者是何小鵬在UC時的舊將。

目前的小鵬管理架構(gòu)中，何小鵬和王鳳英分列一、二把手的管理模式已完全確立。二人分工明確，戰(zhàn)略、生產(chǎn)和研發(fā)由何小鵬負(fù)責(zé)，而營銷和三大平臺（E、F、H）均交給王鳳英管理。

小鵬高P員工李志（化名）稱，“何小鵬給過夏珩兩次機會（P5和G9），但都失敗了，證明他確實不是好的CEO人選?！?/p>

夏珩在參與創(chuàng)辦小鵬汽車時僅畢業(yè)6年，此前沒有任何管理大公司的經(jīng)驗。

在李志看來，“部分高管不知道打江山的不易，在人員迅速壯大后，他們更多做的是立山頭、搶地盤?！焙涡※i也曾表示，“我羨慕有些友商，他們碰到更大的困難，但是沒有出現(xiàn)文化的問題，我在反思為什么我們會有？”

山頭、壁壘和撕裂

“山頭林立，壁壘過高”，這是不少小鵬汽車員工曾經(jīng)對公司的評價。

何小鵬最早以投資人而非創(chuàng)始人身份參與創(chuàng)業(yè)，在小鵬快速擴張過程中，員工多來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)汽車制造兩大領(lǐng)域，小鵬汽車內(nèi)部涌現(xiàn)了許多利益復(fù)雜的小團體，內(nèi)部稱之為“一汽幫”（動力總成中心）、“廣汽幫”(技術(shù)中心）、“UC幫”（互聯(lián)網(wǎng)中心），此外還有何小鵬親管的公司王牌部門自動駕駛中心。

被稱為“UC幫”的互聯(lián)網(wǎng)中心和自動駕駛中心是何小鵬的嫡系部隊，也是他最看重的團隊之一，相對平穩(wěn)。何濤此前曾想接管自動駕駛，但遭到了該業(yè)務(wù)前負(fù)責(zé)人吳新宙的拒絕，這名被何小鵬親自招來的技術(shù)大牛只想?yún)R報給何小鵬。這一次，何小鵬并未采納何濤的建議。

動力總成中心由前副總裁劉明輝負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)三電。他曾在一汽工作25年，身居一汽技術(shù)研發(fā)院副院長之職。動力總成中心內(nèi)部多名管理層有一汽工作經(jīng)驗，被稱為“一汽幫”。動力總成中心一名員工告訴雪豹財經(jīng)社，小鵬汽車盛行同學(xué)文化，而動力總成中心喜歡以“兄弟、大哥”相稱。在他看來，動力總成中心“不夠扁平”，“出了事是你的，有功勞是領(lǐng)導(dǎo)的”。

傳統(tǒng)車企和互聯(lián)網(wǎng)公司出身的員工之間多有摩擦。合作過程中，后者提出的方案總被前者否定，或要求反復(fù)驗證。對此，互聯(lián)網(wǎng)人往往認(rèn)為是“浪費時間”，甚至懷疑對方“故意找事”。車企出身的員工則認(rèn)為，“汽車制造就應(yīng)該仔細(xì)，況且他們有的想法本就不合理?！?/p>

何小鵬深知兩種公司文化的摩擦。他曾在一次受訪時坦承，“這種撕裂到今天還是很大的折損?！?/p>

無形的壁壘也影響到了業(yè)務(wù)推進。一位內(nèi)部人士給我們講了這樣一個小故事：一名員工要借一臺筆記本電腦，層層匯報，一直沒人拍板，直到VP（副總裁）下場才完成了這次簡單的工具借調(diào)。多名內(nèi)部員工稱，“這是因為派系林立，大家都不愿意擔(dān)責(zé)?！?/p>

這樣的局面，部分要歸責(zé)于何小鵬的“無為而治”。

一位從UC到小鵬汽車的早期員工認(rèn)為，小鵬山頭林立“肯定有何小鵬的責(zé)任”。他認(rèn)為，何小鵬缺少“殺伐果斷的狠勁”。這一點何小鵬也在公開場合承認(rèn)，“小鵬公司最底層的問題是什么？實際上就是我?！?/p>

以銷售端為例，小鵬汽車的模式是經(jīng)銷商和自營兩條腿走路，二者并未打通。掌管自營的汽貿(mào)由何濤管理，占比三成的經(jīng)銷商渠道則由UDS（用戶發(fā)展服務(wù)中心）管理，何小鵬親自點將讓CHO（首席人力資源官）廖清紅負(fù)責(zé)。

據(jù)內(nèi)部人士介紹，兩個團隊明爭暗斗，頗有內(nèi)部賽馬的意味。先是何濤掌管的直營店稱要在2019年開設(shè)70家門店。隨后，廖清紅在成都某授權(quán)經(jīng)營店站臺，表示要在年內(nèi)開設(shè)120家門店。

一名小鵬汽車經(jīng)銷商門店的前銷售告訴雪豹財經(jīng)社，加盟店在價格上有更大的空間，“比如為了業(yè)績可以送客戶購物卡”，有的銷售還會將自己的提成分出一部分返給用戶。

直營店的價格管理則更加嚴(yán)格，導(dǎo)致其在“內(nèi)部競爭”中屢落下風(fēng)。一名小鵬直營門店員工稱，他的單經(jīng)常被加盟店的人搶，因為對方承諾給用戶返點，有些“懂行”的客戶會直接問銷售，“買車能返多少錢”。

借一場風(fēng)暴來掀起更大變革的何小鵬，不得不向組織內(nèi)部動刀。

推倒山頭，蕩平壁壘

G9因為營銷翻車，是何小鵬掀起內(nèi)部風(fēng)暴的導(dǎo)火索。G9曾被何小鵬視為品牌向上的重要一戰(zhàn)。

在去年10月的組織架構(gòu)調(diào)整中，曾擔(dān)任小鵬品牌公關(guān)總經(jīng)理的李鵬程被調(diào)任為CEO助理，內(nèi)部普遍認(rèn)為這是“明升暗降”。一個月后，李鵬程成為這一波架構(gòu)調(diào)整后第一個離開小鵬汽車的高管，接任他的是副總裁王桐。后者是何小鵬的嫡系愛將，曾在UC優(yōu)視科技擔(dān)任高級副總裁。

何小鵬的刀也揮向了營銷線。目前，小鵬UDS和汽貿(mào)已完成合并，王桐成為小鵬汽車銷售的負(fù)責(zé)人，向王鳳英匯報。

動力總成中心負(fù)責(zé)人劉明輝已于2月離職，6月加入寧德時代，接替他的是高級總監(jiān)顧捷。

將權(quán)力歸攏到手中后，何小鵬很快確定了二把手的人選——王鳳英。

一位接近王鳳英的內(nèi)部人士告訴雪豹財經(jīng)社，素有“鐵娘子”之稱的王鳳英進入小鵬8個多月的時間里，幾乎一直保持一周7天無休的工作狀態(tài)。這符合王鳳英的習(xí)慣，此前她在長城的辦公室內(nèi)總有一張床，床頭柜上是簡單的洗漱用品。而如今王鳳英在小鵬的辦公室依然樸素，只有一個沙發(fā)和一張擺放電腦的桌子。

不少內(nèi)部員工曾有過擔(dān)心：她能擺平內(nèi)部的山頭嗎？

何小鵬親自為王鳳英蕩平了山頭，也給予了她最大的信任。王鳳英剛進入小鵬時，只負(fù)責(zé)營銷層面，隨著時間的推移，何小鵬逐漸將三大車型平臺也交給她管理。

今年5月，何小鵬在公司成立以來的第一次供應(yīng)商大會上，向近500家供應(yīng)商介紹王鳳英，“這是我們的新總裁，她會拉齊產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)供銷平衡、大產(chǎn)品矩陣，之后要確保我們的行業(yè)合作伙伴整個供應(yīng)鏈的管理更加穩(wěn)定和持續(xù)以及長久?！?/p>

王鳳英也給小鵬帶來了不少改變，P7i和新款G9的SKU都較老款大幅縮減。有員工稱，G9和P7之所以那么多車型，重要原因在于“宣傳時不是以銷售為導(dǎo)向，更像是各部門在邀功”。他舉例，G9的宣傳重點是5D座艙，而這一產(chǎn)品是夏珩主推的。

新款G9有了大幅降價，面對外界是否“賠本賺吆喝”的追問時，何小鵬表示，王鳳英的加入讓成本得到更好的控制，比如針對座椅和Nappa真皮等配置的降本。

他為表示肯定不吝溢美之詞：“現(xiàn)在很多企業(yè)都沒有王鳳英這樣的人，問心無愧、公正不阿而且管細(xì)節(jié)、管策略。”

適應(yīng)CEO身份只是開始

從投資人到創(chuàng)業(yè)者的角色轉(zhuǎn)換有多難，何小鵬并不是不知道。他這樣形容這個過程：“如同一個人轉(zhuǎn)身，要把頭、腰、軀干都轉(zhuǎn)過去，要不然是無法完成轉(zhuǎn)身的動作的?！?/p>

2017年，何小鵬離開阿里，7天后 all in 小鵬汽車，出任董事長兼CEO。但在不少員工眼中，何小鵬很長一段時間都沒有“完全轉(zhuǎn)身”。他本人也多次在公開場合表示，“自己不想當(dāng)CEO，也不適合當(dāng)CEO?！?/p>

有接近何小鵬的人士認(rèn)為，小鵬汽車在宣傳上的失利要負(fù)總責(zé)的是何小鵬：“為什么CEO總是不去拍板？為什么CEO的意見總能被輕易推翻？”另一位早期員工稱，“何小鵬判斷很準(zhǔn)確，但就是不夠堅持，有時改了一圈，發(fā)現(xiàn)最后還是他最先的判斷。”

與何小鵬有過接觸的多名小鵬員工總結(jié)，何小鵬在決策上有一個優(yōu)點和兩個缺點：優(yōu)點是他總能快速給出一個較為準(zhǔn)確的判斷，一個缺點是他不能完全堅持自己的想法，另一個缺點是由于他參與日常事務(wù)不多，導(dǎo)致獲取到的信息和判斷樣本過少，“即使有再厲害的判斷力，也很難做出好的決策”。

一位長期觀察造車新勢力的分析師認(rèn)為，李想和何小鵬都曾學(xué)習(xí)過阿里的管理，“前者想的是如何讓自己更好地做CEO，后者想的是如何讓自己少做甚至不做CEO”。

相比于李想強硬、沒有太多的商量余地的管理方式，何小鵬更傾向于無為而治，“不愿當(dāng)獨裁者，也不想當(dāng)教練”。他的風(fēng)格相對溫和，更愿意借助某種由頭、人和事件來推動自己的想法。

何小鵬第一次創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵之一，是為UC找到了合適的CEO人選——俞永福。在他看來，俞永福的管理思維和戰(zhàn)略思維都強于自己，因此甘愿讓權(quán)給俞永福。

但在汽車業(yè)務(wù)上，何小鵬始終沒能再找到一個“俞永福”。夏珩一度被視為CEO接班人，但沒能抓住機會；王鳳英在長城汽車30年的職業(yè)生涯中，主要配合CEO魏建軍，是一名出色的二把手，同樣沒有一把手的經(jīng)驗。

不想當(dāng)CEO的何小鵬只能親自上陣。

對目前處在頭部新勢力銷量底部的小鵬汽車來說，何小鵬不再無為而治只是起點。今年1月-9月，小鵬、蔚來和理想的累積交付量分別為8.14萬輛、10.99萬輛和24.42萬輛，小鵬逐漸被對手拉開差距，與何小鵬所說的未來車企“生死線”也相去甚遠(yuǎn)。

今年4月，何小鵬在上海車展上表示，“國內(nèi)企業(yè)要想生存到最后，每年銷售至少300萬輛”，中低端車型需要“500萬輛”。

要實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要控制成本、有很好的全球化組織管理體系和面向全球的營銷能力。但這三點，恰恰是小鵬汽車面臨的的挑戰(zhàn)。

第一是成本控制。2023年Q2，小鵬整車毛利率為-3.9%，低于去年同期的9.1%，同期比亞迪和理想的整車毛利率均高于20%。為此，何小鵬選擇了與大眾牽手，“跟大眾在供應(yīng)鏈上正在做共同采購，比如他買鋼便宜，我用他的鋼可以再便宜百分之幾到百分之十”。

第二是組織管理體系薄弱。原本在今年4月初就已對外宣布“組織架構(gòu)調(diào)整階段性完成”的何小鵬，到了6月又把表態(tài)更新為：未來5年第一重要的是組織調(diào)整。

第三是出海。何小鵬認(rèn)為，要完成300萬的銷量，至少有一半來自海外市場，如何打開全球化市場，是目前所有中國電動汽車玩家的共同難題。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2022年，中國新能源汽車出口67.9萬輛，其中特斯拉占四成。小鵬距離成為全球玩家還很遠(yuǎn)。

自2023Q3以來，小鵬汽車銷量已穩(wěn)步攀升至過萬輛，但截至9月末，仍然只完成了年度銷售目標(biāo)的41%。

何小鵬還在為拿到未來的入場券努力。一方面，與滴滴合作，意在通過占據(jù)15萬元以下的網(wǎng)約車市場，獲得至少10萬輛的年銷。另一方面，小鵬在9月初的渠道商會議上公布了“木星計劃”，該計劃由王鳳英推進，旨在用經(jīng)銷商模式逐步替換直營模式。

2013年，何小鵬和剛剛創(chuàng)辦今日頭條的張一鳴有過一次交流，他認(rèn)為張一鳴身上“賭性”太大。如今，面臨日益殘酷的生死淘汰賽，何小鵬也要親自坐上牌桌，前景不明的智能化是他最重要的籌碼，盡管當(dāng)下市場對智能駕駛的判斷普遍悲觀。

9月，小鵬特意將新款G9的發(fā)布會選在敦煌召開，取“涅槃”之意。何小鵬也展露了前所未有的野心：“我們想做到中國第一，全球前幾”。

但這顯然不是個能輕易實現(xiàn)的目標(biāo)。

前路醞釀著風(fēng)暴，密布著暗礁，何小鵬別無選擇地將自己推上了第一操控位。船員們只會望向船長，他退無可退。