很多朋友都知道

當人力資源管理進入人才管理階段之后

人才盤點便成了HRD的一個有力抓手

早在2014年

全球領先的人力咨詢數據公司

Beisen就在其行業(yè)報告中指出

做人才盤點公司的HR

要比不做人才盤點公司的HR

影響力高4倍

那么，什么是人才盤點呢？

人才盤點的全稱應該是組織與人才盤點（Orgnization and talent review），它是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。

這個流程中，結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的招聘和繼任計劃、以及關鍵人才的識別、發(fā)展、晉升和激勵等問題，進行深入充分的討論，并制定具體詳細的解決方案和行動計劃，確保組織有高效的結構和適合的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現可持續(xù)成長。

而《人才盤點》一書作者李常倉老師對此的定義，更加接地氣：

通過人才盤點——辨識人才，全方位評價各級人才，讓高潛浮出水面。實戰(zhàn)練兵，展示并提升管理者的識人用人水平。統一語言，不同管理者用同一把尺子評價人。戰(zhàn)略鏈接，真正將人力資源與戰(zhàn)略鏈接在一起。

人才盤點能解決哪些問題呢？

為什么我們建議企業(yè)做“人才盤點”呢？我們來看看它可以幫企業(yè)解決哪些問題：

第一，確保企業(yè)組織架構能支持到戰(zhàn)略發(fā)展，確保部門的人員配置能支持部門業(yè)績目標達成。

很多人以為人才盤點就是評估員工，其實人才盤點的起點是從評價組織開始。我們首先要梳理清楚“基于公司的戰(zhàn)略目標和業(yè)績目標，究竟需要怎樣的組織架構和管控模式？如何設計各部門的崗位？如何分配職責？”，然后再考慮關于人的問題。

為了保證公司戰(zhàn)略的落地，通過人才盤點能夠為我們的組織架構、崗位設置、職責劃分與人員配置等方面的調整提供方向。

第二，全面了解企業(yè)人員現狀，發(fā)現差距并找到提升方向。

通過組織盤點，我們明確了組織架構及對人員的需求，還需要有效掌握目前的人才現狀，從而發(fā)現需求與現狀的差距。了解人才現狀，就是要了解組織人才的數量，績效，潛力，穩(wěn)定性和價值觀。

我們需要知道哪些崗位的人才是充足的、哪些是緊缺的；哪些是不符合崗位要求，哪些是可以進一步晉升的。

第三，挖掘和發(fā)現優(yōu)秀人才，打造正向的績效文化

由于業(yè)務為先，業(yè)務負責人缺少定期回顧自己團隊成員的習慣，即使回顧也多停留在定性的概念評價上。而人才盤點通過統一的人才標準，形成“人才標尺”定期幫助業(yè)務負責人回顧自己的團隊，不但能夠驗證自己平時感覺優(yōu)秀的員工是否真的優(yōu)秀，也能發(fā)現平時相對默默無聞的優(yōu)秀員工。

同時，任意的兩個管理者即使拿著同樣的標尺，對同一個人的判斷仍然是有所偏差的，但正是因為存在這種偏差，才讓人才盤點顯得更有意義。

通過人才盤點中的人才會議，讓業(yè)務部門負責人，公司高層，HR對評價標準不同的認知通過一次次的碰撞得到澄清，最終在公司內部統一對優(yōu)秀人才的識別標準，形成正向的績效文化。

第四，指導員工個人發(fā)展和成長計劃

在人才盤點中，我們會對員工進行綜合評價，包括績效、潛力、適崗性、個人優(yōu)勢和劣勢等等。

根據這些評估結果，同時結合員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或意愿，我們可以為關鍵崗位或高潛量身定制個人成長計劃；在績效面談或教練輔導時，幫助員工找到提升方向和改進建議，讓員工既能看到自身的不足，同時又感受到被關注、被輔導并看到成長的方向。

人才盤點7個常見的坑

那么，問題來了！為什么別人家的人才盤點是業(yè)績發(fā)展的助推器，你自己公司的人才盤點卻屢屢受挫？以下七個真實案例，可以幫助你避開人才盤點的七個常見坑。

01脫離業(yè)務談盤點

某區(qū)域型房地產公司，憑借良好的政商關系，在當地市場曾顯赫一時。隨著房地產行業(yè)越來越重視房屋品質和客戶需求，很多房地產公司成立專門的產品部，聚集了大批設計和研發(fā)人才，專注于產品力的打造和產品競爭力的提升。

在這種背景下，該公司依然堅持過去的業(yè)務模式，以關系建立和銷售型人才作為盤點的核心人才，對外界的變化不聞不問。短短幾年后，當看到行業(yè)的后起之秀紛紛超越自己，邁入千億甚至數千億俱樂部時，只能望洋興嘆，后悔不已。

人才盤點服務于業(yè)務，盤點的起點即是業(yè)務需求。違背業(yè)務的發(fā)展需求，選錯了人，浪費的不僅僅是人力成本，更是業(yè)務發(fā)展的關鍵時期。

作為人才盤點項目的發(fā)起人，需要根據企業(yè)的業(yè)務變化，時時反思：

? 要滿足支撐企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務發(fā)展，需要什么樣的人才儲備？

? 滿足不同業(yè)務部門實現其業(yè)務增長目標所需要的領導人才，供需差距如何？

? 如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛人才的重視？

最終回歸到內部，人力資源自身能力的整合同樣重要。人才盤點中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，她們應該具備與業(yè)務一把手甚至CEO的對話能力。

02盲目搬照對標

在GE，人才盤點系統會議（Session C）作為一項年度公司級會議，在每年4-5月如期開展。緊承Session I（設定3年業(yè)務規(guī)劃）和Session II（設定第二年業(yè)務目標）之后，Session C的運營流程經過嚴密的設計：在會議開始前，采取非常正式的方式對每位員工進行評估，并安排每位被盤點對象與自己的直接經理討論個人發(fā)展計劃。

在Session C的討論會議上，長達12-14個小時的緊張會議中，與會者充分展現自己的戰(zhàn)略及人才洞察力，對業(yè)務單位有潛質的人才以及組織的優(yōu)先目標做出評估，系統審視人力資源對業(yè)務目標與計劃的支撐情況。

在中國某知名汽車零部件制造企業(yè)，也進行著一次人才盤點。雖然對人才進行盤點是CEO的臨時起意，但對處于業(yè)務轉型期的公司管理層，確是“不得不”的選擇。管理層展現出極強的開放度和學習意愿，專業(yè)的測評工具延展了管理者對下屬認知的深度，從本質看人才。

管理層的耿直在盤點會議上展現無遺，摒除了“本位主義”的管理者就事論事，直言不諱，對人才的評價雖偶有“跑偏”，但在外部顧問的引導下，討論很快又回歸到正確的方向。本著不放過一個人才，也決不允許“渾水摸魚”的原則，會議結束后，管理層識別出一批支撐未來戰(zhàn)略發(fā)展的高潛人才，同時也意識到過往“唯業(yè)績論”人才使用方式的問題。

一個人才盤點項目的成功，不在于形式。富有諷刺意味的是，當一家公司不顧一切地模仿最佳實踐，強調流程、形式的正確性時，往往為其失敗敲響了警鐘——忽視、遺漏甚至誤解了決定成敗的更微妙、更有挑戰(zhàn)性、也更重要的因素。

對于在人才盤點方面剛起步的中國企業(yè)，盲目照搬西方公司的經驗通常很難取得成功。既往所見，由于忽視了中國企業(yè)的文化特性、業(yè)務管理者的人才管理能力而造成的失敗，比比皆是。

03業(yè)務部門不參與

某傳統能源企業(yè)，人員冗余、效率低下成為了困擾公司發(fā)展的癥結。為了解決這一問題，公司決定開展人才盤點。但是在項目實施過程中，公司領導只在盤點啟動會上出現過一次，空喊了一些口號，后續(xù)開展人才盤點工作時，總會以業(yè)務忙沒時間為由拒絕參加。公司領導的態(tài)度直接影響了員工參與人才盤點的積極性，對盤點敷衍了事，尋求“尋租空間”，盤點最終不了了之。

幾年前，我們?yōu)橐患覈鴥却笮蜋C械裝備制造企業(yè)實施人才盤點項目，我們不僅幫助該企業(yè)建立了人才盤點體系，也幫助他們在部分事業(yè)部完成了試點工作。在項目的最后，企業(yè)的CEO專程到北京，花了一整天的時間，聽取我們對他的核心班子成員的評價，整個過程中他進行了詳細的筆記?？吹侥俏焕峡側绱岁P注人才培養(yǎng)，我們毫不猶豫的購買了該企業(yè)的股票，并以持有該公司的股票為榮。

人才盤點不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統的，所以建立人才盤點體系的第一責任人一定是CEO，責無旁貸。

遺憾的是，不少企業(yè)的老總雖然口頭說關注人才，但似乎對業(yè)績指標的達成更感興趣，業(yè)務壓力之下，往往最先放棄的安排就是關于人才培養(yǎng)的活動。

04暈輪效應害死人

某保險公司選拔高管后備人才，設定的標準有：敏銳的戰(zhàn)略洞察力、高超的人際影響力、贏取信任的領導力。通過評價中心進行甄選，幾位業(yè)績很好的壽險分公司總經理在這三項上能力得分很低，被淘汰了。

主管壽險的領導當時臉就黑了，給出的直接判斷就是這次的評價中心不準確，而不認為這些壽險分公司的總經理能力不夠。后來深入分析發(fā)現，在當前崗位，做好壽險分公司總經理最重要的能力是勤奮、令行禁止的執(zhí)行力、團結團隊的親和力，而這些能力都不是高管后備需要的關鍵能力，盡管他們的業(yè)績非常優(yōu)秀。

在進行人崗匹配時，我們切忌根據業(yè)績表現直接做出對人的判斷，很多管理者都習慣于業(yè)績至上，只要業(yè)績好能力就強。另一方面，切忌“暈輪現象”，看到人某一個方面的優(yōu)點，就推論該人無所不能。

05測評工具之殤

某大型機械制造企業(yè)應用360度評估工具對所有中高層管理者進行了盤點，根據測評結果，從中層中選拔了一位年輕的高潛人才，派到南美洲開拓新市場。兩年下來，損失了十多個億不說，而且南美洲的市場開拓毫無起色。為此，CEO直接問責人力資源部，認為這次人才盤點失誤的罪魁禍首是360度評估工具，以后再也不要使用360度評估工具了。

測評工具表示：這個鍋，我們不背！高質量的心理測驗及各種調研報告，是對人才決策有效的信息輸入，但是不管何種心理測驗或調研結果，只能作為人才盤點的參考，都不能直接預測一個人的發(fā)展?jié)摿?。我們人是測評工具的發(fā)明者，要學會聰明地使用工具。

06結果落地不到位

如果說人才盤點是人才梯隊建設的第一步，盤點結果落地就是剩下的九十九步。很多企業(yè)明明澄清了問題所在，卻因為人事決策的敏感性，諱莫如深、遲遲不敢采取行動，喪失良機。

在這方面，長安汽車有幾個做法值得稱道。首先，在人才模型發(fā)布后，總裁帶頭參加領導力模型的考試，如果未達到90分，要進行補考。其次，抓人才盤點，從后備干部選拔到部級領導，采用“述能會”的方式，幫助每一位找到自己跟領導力模型之間的差距，并形成領導梯隊。第三，也是最難的一步，根據盤點結果，對干部的任用做到四能：能上能下、能進能出，隊伍能增能減，以及收入能高能低。對于國有企業(yè)而言，長安汽車是第一家做到這四能的企業(yè)，在很多高級領導崗位上任用多名80后干部，當某部門的氛圍和績效都出現下滑時，立即調整領導班子，而不會等一等望一望。

07HR專業(yè)不足

在某IT公司，每個業(yè)務單元的HR Partner都會作為非常核心的角色參與到人才盤點的整個流程當中，一方面快速理解每年人才盤點的新要求，另一方面要為副總裁們提供人才潛力評價的建議。這對她們而言，綜合能力就變得非常重要了。

HR本身有著其他業(yè)務部門所不具備的優(yōu)勢，他們更容易跳出業(yè)務去看待作為活生生的人的員工的能力和發(fā)展需求，也能夠把人才放到整個組織當中去比較，同時也容易從外部學習到最佳實踐，眼界理應更加寬闊。

任何一家企業(yè)的發(fā)展都需要一條持續(xù)的人才供應鏈，既能滿足當前運營，又能從容應對未來發(fā)展的需要。但現實中不少企業(yè)還是擺脫不了“人（才）到用時方恨少，病急亂招人的怪相”。而人才盤點是對組織與人才進行盤點，是企業(yè)實現人才戰(zhàn)略的有力舉措，在企業(yè)發(fā)展過程中有效地進行人才盤點是人才儲備、應對未來的關鍵管理工具之一。

泰普洛領導力簡介：

泰普洛領導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領導者」為使命，匯聚數位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內訓、高管教練、內部私董會等業(yè)務組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領導力解決方案。