美國股市有四只家喻戶曉的獨角獸，分別是Facebook、亞馬遜、谷歌和奈飛，并稱為“科技股四劍客”。相較于前面三家公司，奈飛顯得低調(diào)很多。一直到《奈飛文化集》PPT在硅谷瘋傳，閱讀和下載量超過1千5百萬次，一時間硅谷掀起了競相研究奈飛的浪潮。

2019年5月19日，湛廬文化與前檐書店聯(lián)合舉辦的《奈飛文化手冊》分享會上，陳瑋老師解密了這份硅谷“最重要的文件”《奈飛文化手冊》。

陳瑋，泰普洛業(yè)務合伙人，現(xiàn)為北大匯豐商學院管理實踐教授、北大匯豐創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中心主任，曾任滴滴出行高級副總裁、萬科執(zhí)行副總裁兼首席人力資源官、Hay Group大中華區(qū)總裁等職。

之前我們推送過幾篇陳瑋老師的文章，廣受讀者好評。在從中國智慧和西方模型，看“領導力的修煉”，陳老師從洞見現(xiàn)實、中國智慧、西方模型三個方面，談到了創(chuàng)業(yè)者和領導者的進化與修煉；在“領導力修煉”的三個維度：認知、情商和哲學中，他從方法論上分享：創(chuàng)業(yè)者和領導者如何持續(xù)升級和進化，并用“陳三角”模型來具體解釋。

本篇解密《奈飛文化手冊》的演講分享整理，相信能幫助各位快速了解奈飛文化為何被瘋傳。以下，請享用…

我們今天講的是《奈飛文化手冊》，看起來好像是企業(yè)文化這回事，但從根本上來講，是我們要探討“未來組織怎么建設”的問題。

1. 看未來組織，首先要滿足這兩個目標

現(xiàn)在我們很多人，還是生活在組織中。組織未來怎樣運作、其模式怎樣？能不能更加人性化、更加敏捷、更加促使我們發(fā)揮創(chuàng)造力、幫助我們持續(xù)學習成長，以及未來，組織如何保持自身競爭力？

這是我們面臨的一個非常重要的問題。

但是，大部分組織都存在著非常嚴重的問題。大家可以想一想：在你的組織當中，你目前最討厭哪一點；如果把家也作為組織，最讓你不喜歡的是什么？

對這些問題，相信很多人都會有自己的意見。

一個小型的團隊，包括一個家，都可能會有你喜歡的地方，也有你不喜歡的地方。我們在研究未來組織的時候，就要研究這些問題。

我們看未來組織，一定要高度滿足兩個目標，這兩個目標也是我們探索未來組織或者未來組織文化中一個非常關(guān)鍵的問題。

第一個目標：競爭和生產(chǎn)力的需要。

這個組織能不能在盈利和持續(xù)經(jīng)營的過程當中，很好地發(fā)揮作用？

第二個目標：人的發(fā)展的需要。

這個組織能不能幫助我們充分釋放潛力，能不能符合我們的人性發(fā)展？

2.再看人性的目標：BBC

（歸屬、成長和創(chuàng)造）

我在這里特別講一講關(guān)于“人性”的目標，它有哪些需要通過組織來實現(xiàn)呢？

前段時間，北大匯豐商學院創(chuàng)講堂有一個演講者托馬斯·希伯爾，他是整合心理學的全球大師。

托馬斯·希伯爾

他講“人”大概有兩個B，是很重要的：

1Belonging

第一個叫Belonging，人的歸屬感很重要。因為任何人都有歸屬到一個小團隊或一個大組織當中的需要。

這個歸屬，不只是講你目前在團隊當中的法定角色。很多時候，你雖然是一個團隊中的法定成員，但周圍人都不接納你，很多事情都不帶著你玩。這時，你就會產(chǎn)生失落感，就沒有辦法滿足自己歸屬這方面的需要。

人總要有所歸屬，總要在這個圈那個圈里過日子，否則此心就無處安放，人就無法真正快樂。

也許家就是我們滿足歸屬感最重要的地方，無家可歸的人最可憐。

所以，“歸屬”是非常重要的人性需要。

2Becoming

第二個B叫Becoming，簡單來說是“成為”，其實就是成長的意思。Becoming，是由Become加后綴ing構(gòu)成的，是一個進行時，表示處于過程當中。

成長，對于我們?nèi)祟惿鎭砜?，是一個極為重要的過程。人生在世，我們每天都在Becoming，都在變成一個不一樣的自己，至于變好還是變壞，就無從得知了。

《人類簡史》的作者尤瓦爾·赫拉利是一名歷史學家，他是以色列希伯來大學的一名教授。

他最近講了一個非常重要、并且與每個人都相關(guān)的概念：

2050年，我們都不知道世界會變成什么樣。但有一點我們知道，從現(xiàn)在到2050年，我們最大的一個任務是要持續(xù)地重塑自己、再造自己。

之所以說非常重要，是因為面對未知的世界，只有不斷改變再造自己，才能更好地生存下去。否則，當未來來臨，我們可能活不下去。

3Creating

人生除了歸屬和成長，我還加了一個創(chuàng)造，需要Creating，三者統(tǒng)一缺一不可。

大家想一下：如果大家都接納你，其樂融融，你也每天在成長，但是你沒有創(chuàng)造，只消耗資源，不增加價值，不做貢獻，就不會產(chǎn)生成就感和存在感，也不會快樂！

因此，BBC（歸屬、成長和創(chuàng)造）應該是一個整體，相互依賴并支撐，才能讓我們體驗豐富的人生。

如果要達成這三點的統(tǒng)一，組織就要去考慮：

一方面，如何符合人性，如何幫助大家建立歸屬感，滿足歸屬的需要；

另一方面，還要考慮如何幫助大家持續(xù)快速地再造自己，如何幫助大家保持創(chuàng)造的能力，提高業(yè)績水平創(chuàng)造價值。

基于這個背景，我們來看一下《奈飛文化手冊》談到的八點文化準則。

3. 奈飛文化八大準則

文化，總是體現(xiàn)在各種細節(jié)當中。

如果要讓我對“文化”做一個定義，那就是：在這個組織當中，所發(fā)生的一切事情之總和。這是我們的組織，未來一項非常重要的競爭力，而且是很難復制的競爭力！

但是光有文化是遠遠不夠的。文化要有，業(yè)績也要有，那些只講文化，業(yè)績做得一塌糊涂的公司，有什么說服力？沒有業(yè)績，什么文化都是空談。

可以這么說，文化是干事業(yè)的環(huán)境，是事業(yè)的加速器，是可持續(xù)發(fā)展的動力。

奈飛文化準則1：只招完全成熟的成年人 ?

什么是不成熟呢？其實就是“作”。

處于組織、團隊當中，總有些人覺得這也不好那也不好，不能跟其他人好好合作。天天怨天怨地怨人，老板、同事個個都有問題，就是不說自己有問題。

不成熟還包括一些很容易情緒波動的人，總是自我又自大，稍微有點批評意見或負面反饋，就受不了，有的暴跳如雷，有的痛哭流涕，有的好幾天都消極怠工。

對于這種人，奈飛都不要，只要完全成熟的成年人。

什么是成熟的成年人呢？

奈飛并沒有給出明確的定義。這本書里也沒有明確講，但有一個地方間接地描述了一下：激勵他的是使命，是做這件事的意義。

他認為我加入這個公司，是因為我們要跟一幫很牛X的人，一起來做一番很大的事業(yè)，這就是使命驅(qū)動的成年人。

這個難不難？當然難！你可能要問，到哪兒去找這么多使命驅(qū)動的人呢？

拿我在滴滴時的例子：

我在滴滴時，要參與很多面試，因為我是人力一把手，所以我要參與面試的候選人基本上是在相當級別以上了。

我考察的第一個東西一定是使命，也就是看應聘者是不是使命驅(qū)動。

因為要把“讓出行更美好”這件事情做成實在太難了，這是一個世界級的難題，是mission impossible。過程中需要解決太多的問題，安全問題顯而易見，還有很多不明顯但又很重要的問題都需要我們?nèi)ソ鉀Q。

比如，人跟人互動時能不能保持禮貌這件事就很不容易。因為每天大概有2000萬到2500萬單的生意，意味著每天要讓2500萬人次的司機和乘客，在一個狹小的空間里友好、友善地互動。人是一種復雜的生物，情緒波動、習慣差異等等，一言不合，可能就鬧出矛盾。

滴滴作為一個平臺，怎么解決這個問題？你怎么幫助更多的乘客和更多的司機和諧相處？這些可以說是世界級難題了。

因此，面試過程中，應聘者聽到這些難題后反應如何，要仔細觀察。這些世界級的挑戰(zhàn)、能與一幫很牛的同事一起奮斗去解決這些世界級的難題，讓他們興奮嗎？憧憬嗎？躍躍欲試嗎？

如果一開始對這些挑戰(zhàn)性問題就無動于衷的人，特別是那些級別高的人，你就要警惕了。

當然你會說可以裝??！是的，有些反應是可以裝的。但一個老練的面試官會看出一些端倪，另外不是還有試用期嗎？裝得了一時，很難裝長久的。

所以，你必須找到這些使命驅(qū)動的人，也就是奈飛說的完全成熟的成年人。

當然，對于成年人，你就不能像管小孩子一樣管頭管腳。奈飛盡量簡化流程，不讓不必要的條條框框限制了這些成年人。

在奈飛，沒有差旅報銷制度，你出差住什么酒店花多少錢，你自己覺得合理就好。也沒有休假制度，你覺得什么時間需要休假，休多長時間，你基本可以說了算，只需要跟你的主管商量一下就好。

奈飛文化準則2：要讓每個人都理解公司業(yè)務

高績效員工數(shù)量 ÷ 公司總員工數(shù)量 = 人才密度。以此為基礎，奈飛支付的是市場最高薪酬。

在它的文化當中，最重要的出發(fā)點是自由和責任。我給你充分的自由，但你要像完全成熟的成年人一樣，擔負起自己應負的責任。感覺上還不錯，但實在是不容易做到。

首先要讓每個人都了解公司業(yè)務，這一點奈飛非常強調(diào)，一定要透明。很多公司的員工都抱怨不知道公司高管天天在做什么，就連公司的一些決策，都是通過媒體知道的。

當然，也有公司的領導每天循循善誘，耐心地花時間跟大家講公司的使命、愿景、價值觀、商業(yè)模式、盈利情況、組織架構(gòu)、人員調(diào)動、戰(zhàn)略等等，這是非常好的。

我參觀過谷歌和Facebook，據(jù)他們的人介紹，他們一直有每周召開溝通會的慣例，公司有一個非常大的場地，每周搞一次活動，全員都可以參加，你可以到現(xiàn)場，也可以看直播。

創(chuàng)始人在場上講講公司最近發(fā)生了什么事情，大家講講公司的情況、現(xiàn)狀，然后員工問問題，任何問題都能問，包括薪酬問題。

你可以看到，這兩家公司在透明度上，是做到很極致的。我們中國的企業(yè)多數(shù)時候是怕這個、怕那個，怕內(nèi)部講的話被競爭者知道，怕內(nèi)部講的話很快被傳到網(wǎng)上等等。

但透明度這個事情，其實需要一個過程。這跟前面講的“成熟”成年人有很大的關(guān)系。

有些人會選擇不透明，當然，我們說的是盡可能透明，對員工透明。公司的機密肯定會有人說出去的，我們現(xiàn)在不可能實現(xiàn)全體員工都像個成熟的成年人一樣，非常自覺。

但是，只要領導堅持“高度透明度”這一點，公司也一定會被教育成越來越能夠接受透明度的公司。

在滴滴，我們也搞過月度的“在一起”，我覺得效果還不錯。大家一起分享，有時候，你把真相或者情況跟大家分享，大家聽后反而覺得更有力量。

奈飛認為，員工的無知，是管理者的失職?？傮w來說，我覺得高度透明的好處遠大過壞處。

文化準則3：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋

奈飛非常關(guān)注員工“人前人后、言行一致”，要求領導者“以身作則、自上而下”樹立坦誠的榜樣。用他們的話說，領導者能夠坦承錯誤，員工就能暢所欲言。

在組織中，很多人特別是高層領導人，尤其是一把手，很多時候都是被蒙在鼓里的。

什么意思呢？

就是你其實不知道你的下屬、你的同事怎么看你的，背后又是怎么評價你的。你聽不到真實的聲音，很多人選擇不把真相說出來。

我做顧問大概有二十年時間，跟很多一把手聊過，都在抱怨這個副總怎么樣、那個副總有什么問題，我就會問，“為什么你不去告訴他呢？”

同時，我和很多高管在聊的時候，發(fā)現(xiàn)他們對自己的老板也是不滿意的。我問他們有沒有當面給老板這樣的反饋，他們說不好說。

你看，大家其實心里有很多話，但不會有話實說地說出來。

一把手其實也是很孤獨的，真正的高處不勝寒。很多話聽不到。

這其實是組織當中的一個非常重要的問題，大家都不說，面子上看起來你好我好大家好，一片和諧景象。

這有沒有價值呢？對有些公司來說，有。因為如果一個公司的組織團隊的成熟度，沒有達到客觀看待一切的境界，有話直說可能使團隊直接崩盤了。

但這種“可怕的沉默”，使得組織喪失了多少機會！有些機會永遠地打水飄了，有些潛力始終無法變現(xiàn)，組織與組織中的人本來可以更好的！

#在組織中要不要絕對坦誠呢？#

我最近一直在講建設DDO（Deliberately Developmental Organization）組織，就是刻意培養(yǎng)人的組織，這是哈佛心理學家Robert Kegan提出的，他提出這個理論的出發(fā)點是：

在組織當中，我們有非常多的人都是在打第二份工，這第二份工是什么？是因為缺乏安全感，大家都在裝，都在掩飾自己的弱點，不希望被大家知道。

一個絕對自信的人，是無所謂的，敢于承認自己的弱點和缺點，敢于示弱。通常來說，敢于示弱的領導人、員工、團隊，是非常有力量的，因為他敢于直面內(nèi)在的真我，他是高度自信的。

DDO組織就是要推動絕對的坦誠和透明，讓人知道公司的情況，也直截了當?shù)亟o同事和員工反饋，告訴他們什么是自己的優(yōu)勢和弱點；同時，讓員工把工作中的失誤和失敗都記錄下來，并對個人的責任進行反思。

這當然不容易做到，關(guān)鍵是DDO組織在相當程度上塑造了互相信賴、相互支持的文化。

文化準則4：只有事實才能捍衛(wèi)觀點

在公司當中，人跟人之間會辯論、爭論，但很少會有所謂的真相和事實。為什么？例如，三個當事人同時經(jīng)歷了同樣一件事情，但描述出來后就成了ABC三個非常不同的版本。

是有人故意扭曲事實嗎？可能是，但不一定是。

人都是主觀的，同樣一件事情，三個人都可能無意識中選擇了不同的信息、不同的角度，有不同的假設，加上了自己不同的判斷。

奈飛的老板很厲害，當他發(fā)現(xiàn)兩個高管辯論得不可開交，誰也說服不了誰的時候，就讓兩個人進行公開辯論，中間放一張桌子，請所有高管都來聽。但是，有一個要求，辯論時，要站在對方的立場去捍衛(wèi)對方的觀點。

這一招可以說是絕招。如此一來，雙方都覺得對方說的好有道理，自己的立場可能也發(fā)生動搖，這個事情也就搞定了。

文化準則5：從現(xiàn)在開始組建未來需要的團隊

談到組建未來團隊就要談到招聘，有幾點非常重要，所有責任都是業(yè)務領導者的責任，不要說這是人力資源部門的責任。

這個人合不合適、應不應該被保留、應不應該被干掉，業(yè)務領導人要有這個權(quán)利和責任，不能將其推給其他人，并且一定要未雨綢繆，前瞻性地去解決問題。

奈飛有一句話叫做“永遠在招聘”。說老實話，再強調(diào)招聘的重要性都不為過，因為招聘過程實在太難了，大部分公司都做不好。

要想找到適合公司發(fā)展的團隊，你就必須將“招聘”放在至關(guān)重要的位置，保持高度重視，給招聘者提供應得的報酬，才有可能組建一支公司未來需要的團隊。

團隊需要進化，員工自身的成長要自己負責，不要以為現(xiàn)在的員工都能夠成長到能夠承擔未來責任的程度，同時還要知道，員工不必在一家公司待一輩子。

這聽起來好像沒有什么人情味，跟日本的終身雇傭制，中國有些企業(yè)的家文化不太吻合，但也許正好反映了他們把員工當作成熟的成年人來對待的精神，可能也比較符合新新人類的口味。

文化準則6：員工與崗位之間高度匹配

這一點，奈飛做得似乎很極致。

招聘過程中，在沒有確定雙方是否匹配之前，奈飛是不談薪酬的，好像薪酬匹配這件事不存在一樣。真正覺得達到人崗匹配了，才提及薪酬問題。

奈飛強調(diào)#人崗高度匹配，有三個出發(fā)點#

第一，管理者負全責；

第二，人崗之間高度匹配；

第三，如果不匹配，即使很優(yōu)秀、人緣很好，都要跟他說再見。

也就是說，有時員工可能還不錯，也還可以貢獻，但與崗位已經(jīng)難以做到高度匹配時，也要走人。

其實這樣做對管理者提出很高的要求，他需要把高度人崗匹配做到極致：

要找最匹配的人；

要幫助員工成為人崗匹配的人；

如果出現(xiàn)人崗匹配不行了，需要果斷下手，同時又要去招聘新的人。

可以想象，奈飛雖然報酬不錯，但要求非常高，而且是在動態(tài)中的持續(xù)要求，對官對兵都一樣。

另外奈飛也把自己的人力資源部門，打造成一個非常有進攻性的業(yè)務部門，因為永遠在招聘！

文化準則7：按照員工帶來的價值付薪

奈飛的薪水是最高水平的，薪酬比Google、Airbnb（愛彼迎）都高。大家的薪酬也是透明的，你不要覺得不爽，你希望自己賺得更多可以做更大的貢獻。

它的出發(fā)點是不要等到員工要走了才去加薪，而是前瞻性地支付高于市場的薪酬；還有奈飛不喜歡用傳統(tǒng)的績效考核，他們更多地采用上下定期溝通和反饋來確定績效。

文化準則8：離開時好好說再見

在我過去的幾十年職業(yè)生涯中，我干掉過不少人。過程中有溫和的友好分手，也有吃相難看的。

作為一個領導者，首先，要盡量做到公平公正，要讓對方明白，這件事情不是關(guān)于個人恩怨，這件事情是可以放在桌面上來講的。

其次，“分手時”要有情有義，這是我們在滴滴提出來的，我們也是這樣在做的。

一個人在組織中不成功，責任是雙方的，作為公司，一定對員工好一點，分手的時候慷慨一點，有情有義，不要那么小氣。

因為公司多花一點錢，多幫員工一點，不會有太大損失，但對個人而言，是一種較好的補償。

泰普洛領導力簡介：

泰普洛領導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領導者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領導力解決方案。