近日接觸許多企業(yè)客戶經(jīng)常詢問何謂精益六西格瑪(LSS, Lean Six Sigma)？優(yōu)思學(xué)院[1]最常用的說明就是精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，其本質(zhì)是消除浪費和降低變異。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種管理模式的優(yōu)點，彌補單一管理模式的不足，達(dá)到更佳的管理效果。重要的關(guān)鍵在于精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉?，而是二者相互補充并改進(jìn)技術(shù)的綜合方法論。

精益生產(chǎn)vs. 六西格瑪

精益生產(chǎn)源于二十世紀(jì)六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式(TPS, Toyota Production System)，在1985年~1990年由美國MIT（麻省理工學(xué)院）發(fā)起，組織了一個龐大的研究計劃- 國際汽車計劃（International Motor Vehicle Program），這個計劃對汽車生產(chǎn)制造工業(yè)作了透徹的研究，并將成果集中在1990年發(fā)表的《改變世界的機(jī)器》（The Machine that Changed the World）這本著作，正式揭露豐田生產(chǎn)方式的奧秘，并將TPS從生產(chǎn)制造管理延伸到產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、顧客服務(wù)到顧客關(guān)系經(jīng)營的價值鏈生產(chǎn)方式命名為“精益生產(chǎn)”(Lean Manufacturing或Lean Production)。

六西格瑪首先于20世紀(jì)80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應(yīng)用，此后GE也開始實施六西格瑪，并取得了顯著的成效；此后它更是擴(kuò)展到很多著名的大公司，如今，國內(nèi)很多公司也對六準(zhǔn)差有了較多的了解。六西格瑪管理建立在科學(xué)的統(tǒng)計理論基礎(chǔ)上，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設(shè)計(DFSS)和六西格瑪改進(jìn)。它一般采用專案管理的方式，采用DMAIC流程分析技術(shù)- 定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)來實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的持續(xù)改進(jìn)。

導(dǎo)入六西格瑪?shù)钠髽I(yè)均了解六西格瑪改善的對象經(jīng)常是局部的，缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個系統(tǒng)聯(lián)系起來，然后優(yōu)化流程，而精益生產(chǎn)理論的優(yōu)點之一就是對系統(tǒng)流程的管理，它可以為六西格瑪?shù)膶０腹芾硖峁┛蚣?。精益生產(chǎn)經(jīng)常依靠專家人才的特有知識，采用直接解決問題的方法，因此對于簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規(guī)范性，對于復(fù)雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處于統(tǒng)計受控狀態(tài)；而六西格瑪整合了各種工具，采用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規(guī)范的DMAIC流程，為復(fù)雜問題提供了操作性很強(qiáng)的解決方法和工具。

將精益生產(chǎn)與六西格瑪整合成精益六西格瑪可行嗎？

六西格瑪和精益生產(chǎn)都是旨在實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的活動，都強(qiáng)調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)整合，兩者都是追求完善理念的典范，這是兩者精髓上的同質(zhì)性，正因為如此，個人認(rèn)為兩者存有整合的可能性。

六西格瑪?shù)某霭l(fā)點是減少變異，精益生產(chǎn)的核心則是消除一切不必要的浪費，然而變異也是引發(fā)浪費的一種原因，所以說消除變異的過程本身也是消除浪費，所以兩種模式關(guān)注的對象并非對立，而是具有互補性的存在。

精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價值為基本出發(fā)點，這也為兩種模式整合提供了基礎(chǔ)PDCA架構(gòu)。

整體而言，個人直覺認(rèn)定精益六西格瑪是以精益生產(chǎn)為核心思想結(jié)合六西格瑪方法論的一整套企業(yè)運營改善管理體系。

精益六西格瑪要如何實施?

精益六西格瑪活動可以分為精益改善(Kaizen)活動和精益六西格瑪專案(Project)活動。精益改善活動主要是針對簡單問題，可直接運用精益的方法和工具解決；精益六西格瑪專案主要是針對于復(fù)雜問題，把精益生產(chǎn)的方法和工具與六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ呓Y(jié)合起來，實施流程采用新的“定義-測量-分析-改進(jìn)-控制”流程，稱為Lean DMAIC，它與傳統(tǒng)的DMAIC過程的區(qū)別是它在實施中加入了精益的理念、方法和技術(shù)工具。

精益六西格瑪專案活動在定義階段，側(cè)重在以精益角度來定義客戶價值、提出新的流程框架，并結(jié)合六西格瑪工具，來定義專案的范疇；測量階段將價值流程圖(VSM)的附加價值分析技術(shù)與六西格瑪管理工具結(jié)合測量流程中的現(xiàn)狀；分析階段運用六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計分析技術(shù)與精益的流動觀念結(jié)合，分析關(guān)鍵的變異和浪費；改進(jìn)階段則采暢流原則，運用合適的工具對流程進(jìn)行刪除、合并、重排、簡化(ECRS)或重新設(shè)計，同時對整體流程穩(wěn)定度和制程能力進(jìn)行改進(jìn)；最后是控制階段，除了完成六西格瑪管理控制內(nèi)容外，還要對過程中的未盡事宜進(jìn)行總結(jié)，以利專案移交對系統(tǒng)進(jìn)行下一步完善。

整體而言，實施精益六西格瑪專案的要點概要來說分為：

定義(Define)階段：

1.定義顧客價值，確認(rèn)流程范圍，確定改進(jìn)目標(biāo)；

2.分析組織資源，確認(rèn)財務(wù)效益；

3.完成專案章程：包括專案團(tuán)隊、專案SIPOC、專案范疇。

4.發(fā)展專案計劃及建立溝通計劃。

測量(Measure)階段：

5.繪制現(xiàn)狀價值溪流圖；

6.收集流程數(shù)據(jù)（包括各流程或動作需要的時間）；

7.對相關(guān)測量系統(tǒng)進(jìn)行MSA分析。

8.計算附加價值比及相關(guān)周期時間。

分析(Analyze)階段：

9.執(zhí)行流程的附加價值分析，鑒別主要浪費根源或變異源；

10.確定影響流程的關(guān)鍵因素。

改進(jìn)(Improve)階段：

11.確定流程指標(biāo)與關(guān)鍵因素之間的關(guān)系，提出具體可行的改善方案；

12.繪制未來價值流程圖，制定精益改進(jìn)計劃。

控制(Control)階段：

13.建立標(biāo)準(zhǔn)化、實施流程管制計劃；

14.監(jiān)控導(dǎo)入情況，并將專案移交流程負(fù)責(zé)人；

15.對專案結(jié)果進(jìn)行結(jié)案，歸納成功與挫折的經(jīng)驗，最后確認(rèn)財務(wù)成果。

確保精益六西格瑪成功的關(guān)鍵為何?

筆者過去在科技業(yè)實際帶領(lǐng)精益六西格瑪專案，更于企業(yè)內(nèi)實務(wù)推行精益六西格瑪?shù)膶崿F(xiàn)，過程中吃了不少苦頭也遇上好幾次的撞墻期，浴火重生后從中總結(jié)了下列幾項心得關(guān)鍵，供有志者參考：

關(guān)注于流程系統(tǒng)

精益六西格瑪?shù)牧α吭谟谔幚碚麄€系統(tǒng)的問題，對于系統(tǒng)中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補充，才能達(dá)到1＋1＞2的效果，例如當(dāng)流程處于起始狀態(tài)，問題較為簡單，可以直接用精益生產(chǎn)的方法和工具解決，但隨著過程的發(fā)展，當(dāng)問題處于復(fù)雜狀態(tài)時，就要結(jié)合六西格瑪?shù)姆椒ń鉀Q。

所以在實施中要關(guān)注于整個流程系統(tǒng)，用系統(tǒng)的思維方式、綜合考慮、恰當(dāng)選用精益六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ摺，F(xiàn)實中有些企業(yè)實施精益六西格瑪時之所以沒有達(dá)到預(yù)期效果，就是因為他們雖然同時做了精益和六西格瑪，但是沒有把二者整合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。

重視在文化養(yǎng)成

不論是精益生產(chǎn)還是六西格瑪管理，文化對其成功都具重要的作用。因此，實施精益六西格瑪也離不開文化建設(shè)。通過文化養(yǎng)成，使公司每一個員工形成一種做事的習(xí)慣，不自覺地依循精益六西格瑪?shù)姆绞饺プ鍪虑椤?/p>

精益六西格瑪?shù)奈幕浅掷m(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續(xù)地對過程進(jìn)行改進(jìn)，才能不斷超越現(xiàn)狀，取得更大的績效；而現(xiàn)代的組織管理是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發(fā)揮出集體的能力。

流程管理為中心

精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能(打破部門壁壘)為出發(fā)點的思考方式。只有以流程為中心才能真正發(fā)現(xiàn)在整個價值流中哪些是產(chǎn)生價值的，哪些是浪費，進(jìn)行高效的管理。

高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

精益六西格瑪需要處理整個系統(tǒng)的問題，同時要分析和解決的問題也更復(fù)雜，需要與不同的部門進(jìn)行溝通，需要得到更多資源的支援，所以沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持是不可能成功的。領(lǐng)導(dǎo)的支持應(yīng)該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領(lǐng)導(dǎo)也要實際參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發(fā)現(xiàn)問題，有力地推動精益六西格瑪。

善用方法和工具

在運用精益六西格瑪方法對系統(tǒng)分析之后，針對某一點具體的問題，可能僅僅用到的精益生產(chǎn)或者六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ撸部赡苄枰褍蓚€管理模式中的方法和工具結(jié)合起來使用。例如對于簡單問題，就應(yīng)該用Kaizen的策略，用精益生產(chǎn)的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，必然拖累過程的改善速度；而對于復(fù)雜的問題，如果不用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，就不能發(fā)現(xiàn)真正的原因，不能有效解決問題；還有一些復(fù)雜問題需要同時利用精益和六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ邅斫鉀Q，才能達(dá)到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實現(xiàn)精益生產(chǎn)的速度和六西格瑪?shù)倪^程穩(wěn)健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ê凸ぞ?，愿與企業(yè)共勉之！