編輯?| 于斌

　　出品 | 于見（mpyujian）

　　好像一夜之間，跨國零售巨頭的神話就破滅了。

　　6月25日，日本經(jīng)濟(jì)新聞報道稱，日本老牌百貨高島屋宣布即將退出中國，最早于2020年關(guān)閉上海的店鋪，并將就此開始與當(dāng)?shù)氐墓芾砉竞拖嚓P(guān)機(jī)構(gòu)展開協(xié)調(diào)。

　　兩天前，蘇寧發(fā)布的一則收購公告，把另一家跨國零售巨頭家樂福中國業(yè)務(wù)的衰敗暴露在陽光下。進(jìn)入中國二十四年后，這家法國零售巨頭，大賣場的首創(chuàng)者卻以資不抵債、低價甩賣的方式退出中國。

　　家樂福、高島屋的境遇令人唏噓，但卻不是孤案。面對更具創(chuàng)新意識和企業(yè)家精神的本土競爭對手，外資零售巨頭正遭遇一場大潰敗。

　　　外資零售大潰敗

　　外資巨頭都有一段在中國的輝煌經(jīng)歷。

　　自上世紀(jì)九十年代進(jìn)入中國后，家樂福門店曾人流如織，有過長達(dá)十余年的鼎盛和繁榮。對一個城市來說，有沒有家樂福甚至決定著它的層次，是那個年代的一種時尚。短短二十四年后，家樂福中國卻賬面負(fù)資產(chǎn)高達(dá)19億，以不及永輝1/17的市值賣給了蘇寧。

　　也是在6月，日本便利店巨頭7-11在華遇阻的困境被媒體廣泛報道。據(jù)報道，這家日系便利店的領(lǐng)先者在中國華東、西南市場的門店量持續(xù)萎縮，華北市場也在被本土的新興便利店快速超越，正面臨在華業(yè)務(wù)增長停滯、同店銷售下行的窘境。日本經(jīng)濟(jì)新聞尖銳的指出，“至今持續(xù)增長的日本便利店迎來了拐點(diǎn)?！?/p>

　　如果再往前追溯，這個名單還有很長。德國零售巨頭麥德龍正在出售其中國業(yè)務(wù)，美國電商巨頭亞馬遜已宣布退出中國市場，而更早前易買得、樂天瑪特早已淡出國人視野。

　　硬幣的另一面，是本土競爭者的快速崛起。家樂福在大賣場的領(lǐng)導(dǎo)地位被大潤發(fā)和永輝超市超越，亞馬遜的市場份額面臨阿里和京東瘋狂擠壓，7-11的傳統(tǒng)市場在被便利蜂一步步蠶食。。。

　　　錯失的天時

　　家樂福們衰敗的10年，正是中國線上零售市場突飛猛進(jìn)的10年。在業(yè)內(nèi)看來，固守傳統(tǒng)模式，未能抓住互聯(lián)網(wǎng)紅利，是外資大賣場“失去十年”的最主要原因。

　　蘇寧的收購公告將家樂福中國賬面凈資產(chǎn)為負(fù)的主要原因，歸結(jié)為“近年來線下零售業(yè)態(tài)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，家樂福中國雖然積極的應(yīng)對，但仍帶來了階段性的經(jīng)營虧損?！?/p>

　　貝恩的最新研究也顯示，與電商渠道的蓬勃發(fā)展形成鮮明對比，中國大賣場正遭遇全方位衰退，無論購物頻率、家庭年均購物量，還是滲透率都出現(xiàn)了持續(xù)下滑。大賣場的家庭年均購物頻次從2012年的24.6降至2017年的21.3，市場份額從2014年的23.6%下降到2018年的20.2%。

　　不止線上，外資零售巨頭在線下也面臨便利店等小業(yè)態(tài)的圍剿。貝恩的報告指出，便利店仍然是最健康的線下業(yè)態(tài)。近年來，便利店在一二線城市保持穩(wěn)定增長，高線城市的消費(fèi)總額從2016年的360億元增長至2018年的490億元，戶均購物頻次從每年25次增至34次。

　　錯失線上市場和線下業(yè)態(tài)小型化，外資零售和中國市場的新機(jī)遇擦身而過。

　　贏家的詛咒

　　成功是成功者的詛咒。

　　在家樂福躺賺的那十幾年，他的本土競爭對手永輝不斷積累供應(yīng)鏈能力，通過直采、買斷等形式建立生鮮領(lǐng)域的壁壘，并不斷延伸至其他品類。而家樂福卻對此視若無睹，仍固守由供應(yīng)商配送至門店的輕資產(chǎn)策略，無人變革，以致于自有物流體系長期缺位。

　　7-11是另一個活在昔日輝煌中的樣板。面對迥異于日本的市場環(huán)境，7-11在中國仍延用其在日本的開店模板，但拿著日本的模板，7-11的團(tuán)隊(duì)花了15年時間在北京只找到了800、900家符合標(biāo)準(zhǔn)的店鋪。固守過去的成功模式，缺乏因地制宜的應(yīng)變大大限制了7-11在中國的擴(kuò)張速度。

　　在越來越強(qiáng)烈的零售數(shù)字化趨勢下，當(dāng)便利蜂等本土對手已經(jīng)在采用全鏈條數(shù)字化來驅(qū)動增長的時候，7-11仍然采用人工錄入的形式勾勒消費(fèi)者畫像，仍在延用一套日本開發(fā)的、無法實(shí)時迭代的“塞班”式信息系統(tǒng)，依靠店長驅(qū)動的方式擴(kuò)張門店。

　　固守日本開店模板，導(dǎo)致無法開出足夠多的店鋪；門店擴(kuò)張過慢，導(dǎo)致無法培養(yǎng)出足夠多的合格店長；缺乏合格店長，又進(jìn)一步掣肘了7-11的擴(kuò)張速度。就此，7-11為自己制造了一個無法跳脫的惡性循環(huán)。

　　或許，外資零售巨頭不是輸給了對手，而是輸給了時代和自己。?

　　與跨國零售巨頭們在國內(nèi)市場紛紛“折戟沉沙”相對應(yīng)的，是國內(nèi)大量新興零售巨頭們的崛起，京東的便利店計(jì)劃、阿里的天貓小店、華潤萬家、便利蜂......特別是便利蜂，作為國內(nèi)少有的專注于新零售便利店領(lǐng)域的重磅玩家，它正在不斷地快速擴(kuò)張，這在某種程度上也加速了外資零售巨頭們在中國市場的退潮。