跟一些ToB企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者交流，發(fā)現(xiàn)大家普遍都面臨著一些困惑。
有些企業(yè)已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了，在存量市場已經(jīng)做得不錯(cuò)了，但當(dāng)他進(jìn)入一個(gè)更細(xì)分的領(lǐng)域，進(jìn)入一個(gè)新市場的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)完全使不上力，甚至都不知道競爭對(duì)手是誰。
還有一些行業(yè)領(lǐng)先者，不知不覺間，身邊多了很多競爭對(duì)手，而他對(duì)這些競爭對(duì)手竟一無所知，不知道從何入手。
這些現(xiàn)象背后，都有一些相似的原因，忽視了競爭洞察的重要性，不知道競爭對(duì)手“火力”薄弱的地方，結(jié)果做了很多努力，還是突破不了大客戶。
華為公司從追隨者、領(lǐng)先者，一路成長到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，很重要的一點(diǎn)是，始終清楚競爭對(duì)手是誰，堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，飽和式攻擊，突破大客戶。
《華為基本法》中就強(qiáng)調(diào)過這一點(diǎn)。
第十四條：我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對(duì)手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。
第二十三條：我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

01

誰是你的競爭對(duì)手？

所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，要超過對(duì)手，就首先需要了解對(duì)手是什么樣的。
關(guān)于競爭分析，管理學(xué)大師邁克爾·波特，在1979年提出過一個(gè)經(jīng)典理論——五力模型。
波特認(rèn)為，企業(yè)競爭，并不只是跟同行競爭，而是有五種力量，在影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。

分別是，直接競爭對(duì)手，顧客，供應(yīng)商，潛在新進(jìn)入者，和替代品的其他公司。
華為在做戰(zhàn)略的時(shí)候，也有一個(gè)“五看三定”模型，其中很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，看競爭，做競爭洞察。
因?yàn)槠髽I(yè)間的競爭是動(dòng)態(tài)的，只有從各個(gè)維度管理，從同行競爭，到買方賣方，再到潛在進(jìn)入者和替代者，才能逐步豐富和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，走上正確的道路。
有一種現(xiàn)象叫邊界模糊，因?yàn)楦偁帉?duì)手的范圍比想象中的更大，以至于很多時(shí)候會(huì)被忽視。
你不知道什么時(shí)候，你的供應(yīng)商會(huì)變成你的競爭對(duì)手，你的客戶會(huì)變成你的競爭對(duì)手。
還有一些潛在的競爭者，生態(tài)合作伙伴的演變，你不知道哪些公司會(huì)進(jìn)到你這個(gè)領(lǐng)域里面來。
因此，看競爭對(duì)手的范圍，不能只局限于行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈，而是要加上一項(xiàng)“潛在對(duì)手”，那些目前潛藏水底、看不見，但一旦出現(xiàn)極有可能成為強(qiáng)大威脅的企業(yè)。
不管是挑戰(zhàn)者還是守擂者，最重要的是看清對(duì)手，全方位分析對(duì)手的過去、現(xiàn)狀和未來，預(yù)判對(duì)手的意圖與路徑。

02

如何做競爭洞察？

尤其是進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，面對(duì)增量市場的競爭，只有看清競爭對(duì)手，全方位了解競爭對(duì)手，才有機(jī)會(huì)破解對(duì)方的競爭壁壘，找到突破口，拿下大客戶。
華為當(dāng)時(shí)進(jìn)入歐洲市場的時(shí)候，剛開始想要進(jìn)入高端市場是非常難的，大客戶和友商的合作已經(jīng)很穩(wěn)定了，對(duì)方已經(jīng)建立了競爭壁壘，想要突破是很困難的。
這時(shí)候，就需要做深度競爭洞察，找到競爭對(duì)手“火力”薄弱的地方，集中力量進(jìn)攻。
沃達(dá)豐是世界上最大的移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)公司之一，像沃達(dá)豐這樣的大客戶，我們從2003年就開始籌劃，到2004年去拓展，人員換了一撥又一波，就是沒有找到突破口。
當(dāng)時(shí)我們做了很多工作，比如，試圖通過超低商務(wù)，甚至送設(shè)備的方式，打進(jìn)客戶的網(wǎng)絡(luò)，發(fā)現(xiàn)并沒有太大效果。
后來我們發(fā)現(xiàn)這些不是客戶真正關(guān)心的，客戶真正關(guān)心的是什么，是整個(gè)產(chǎn)品全生命周期的成本。
通過調(diào)研，我們深入到客戶的各種場景，最終打開了客戶的投資結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)客戶購買設(shè)備的成本不是最大的，客戶的核心投入其實(shí)在安裝、運(yùn)營和維護(hù)等后期成本上。
通過競爭洞察，我們發(fā)現(xiàn)這恰恰也是競爭對(duì)手“火力”比較薄弱的地方，是我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)和突破口。
發(fā)現(xiàn)了這個(gè)點(diǎn)，我們相當(dāng)于找到了一把鑰匙，打開了一扇門，進(jìn)去之后，就能看到客戶的核心問題是什么。
所以，我們就從解決方案的創(chuàng)新入手，幫客戶去解決后期安裝、運(yùn)營和維護(hù)的成本問題。
最終幫客戶規(guī)劃了一款新產(chǎn)品 Single RAN ，通過這款產(chǎn)品幫客戶解決了運(yùn)維成本高的問題。
相當(dāng)于找到了競爭對(duì)手的盲區(qū)，發(fā)現(xiàn)了一塊荒田，幫客戶解決了問題，拿下了大客戶。
所以進(jìn)入一個(gè)新市場，做客戶洞察，競爭洞察很重要。
Single RAN這個(gè)例子，能找到突破口，發(fā)現(xiàn)競爭對(duì)手沒有發(fā)現(xiàn)的痛點(diǎn)，就是通過不斷地摸排，洞察客戶，用長達(dá)半年甚至一年的時(shí)間去了解客戶的網(wǎng)絡(luò)情況，找到客戶的痛點(diǎn)是什么。
去洞察競爭對(duì)手，清楚競爭對(duì)手是誰，他為什么能在這個(gè)市場占據(jù)優(yōu)勢地位。
一般來說，進(jìn)入一個(gè)新市場，競爭對(duì)手存量比較大，這個(gè)存量其實(shí)就是最大的競爭壁壘，比如大型的網(wǎng)絡(luò)，一旦全網(wǎng)部署了，再去搬遷和替換是非常困難的。
那怎么去破解這種存量優(yōu)勢呢？就是要通過對(duì)競爭對(duì)手全方位的分析，找到他們沒有找到，但對(duì)客戶非常重要的突破口。
等看清客戶需求，看清競爭對(duì)手之后，就要找到適合切入的場景?；诳蛻敉袋c(diǎn)，從Outside- in的角度，提供更有價(jià)值的解決方案，比競爭對(duì)手更厲害的產(chǎn)品。
怎么做競爭洞察呢，以做產(chǎn)品競爭力分析為例。用競爭雷達(dá)圖，從客戶角度，來分析自身產(chǎn)品與競爭對(duì)手之間的差距，分析公司在細(xì)分市場的競爭地位。
競爭雷達(dá)圖的維度各不相同，通常來說，可以通過成本、質(zhì)量、差異化、性能、其他維度等進(jìn)行分析，直觀地體現(xiàn)產(chǎn)品競爭力。

通過競爭雷達(dá)圖能夠看到和競爭對(duì)手之間的差距，找到突破口和機(jī)會(huì)點(diǎn)。
比如，當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)新市場，被競爭對(duì)手全面包圍時(shí)，怎么選擇突破點(diǎn)？原則和依據(jù)是什么？

通過競爭分析，以客戶為中心，以需求為導(dǎo)向，尋找市場最大的痛點(diǎn)，對(duì)手沒有滿足的地方，然后整合全組織各個(gè)模塊，力出一孔地朝這個(gè)方向猛攻。
當(dāng)一個(gè)維度突破后，一方面要守住優(yōu)勢，另一方面還要找下一個(gè)突破點(diǎn)，直到在各個(gè)領(lǐng)域反包圍對(duì)手，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。

03

如何構(gòu)建競爭壁壘？

對(duì)于ToB企業(yè)來說，經(jīng)過激烈的“廝殺”，終于找到了競爭對(duì)手的突破口，拿下了大客戶，逐漸成了領(lǐng)先者。
怎么獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從領(lǐng)先者變成領(lǐng)導(dǎo)者呢？
這時(shí)候，就要構(gòu)建一條又深又長的護(hù)城河，保持持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢。因?yàn)?/strong>所謂的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)就是具有持續(xù)不斷地領(lǐng)先優(yōu)勢。
在2007年的致股東信中，巴菲特指出：資本動(dòng)力學(xué)決定了競爭對(duì)手會(huì)不斷進(jìn)攻那些高回報(bào)的商業(yè)“城堡”。而“城堡”外圍的護(hù)城河，則是為城堡主人構(gòu)建的防御體系，這個(gè)城堡也就是競爭壁壘。
對(duì)ToB企業(yè)來說，如何在存量市場持續(xù)不斷地構(gòu)建競爭壁壘，是從領(lǐng)先者成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。
華為就是通過戰(zhàn)略預(yù)埋、構(gòu)筑黏性、多網(wǎng)協(xié)同、優(yōu)化商務(wù)模式等方式，構(gòu)建競爭壁壘，持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。
?第一點(diǎn)：戰(zhàn)略預(yù)埋?
華為在做很多網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，會(huì)做一些戰(zhàn)略的預(yù)埋，做一些主動(dòng)的預(yù)防。
什么意思呢？
比如，我們做了一款產(chǎn)品，同時(shí)在這款產(chǎn)品的解決方案上，可能會(huì)預(yù)埋一些面向未來演進(jìn)的功能或者接口。
就是我們給客戶出解決方案的時(shí)候，已經(jīng)想到了后面的好多步，比如，他未來可能會(huì)需要些什么，我們能為他提供些什么。
未來當(dāng)客戶需要類似的服務(wù)或產(chǎn)品的時(shí)候，如果要找新的廠商，可能需要花更多錢。
比如，我們做2G的時(shí)候，硬件設(shè)備是能夠支持3G的，只是當(dāng)時(shí)開通了2G，如果客戶未來需要開通3G業(yè)務(wù)，就不需要重新購買硬件了。從成本上來說，就比找新的廠商，又裝硬件，又裝軟件要低得多。
對(duì)客戶來說去換新的廠商，也會(huì)是一種損失，新的廠商想進(jìn)攻我們的時(shí)候，基本上攻不進(jìn)來，這其實(shí)就是一種競爭壁壘。
?第二點(diǎn)：構(gòu)筑黏性?
什么意思呢？就是在做產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候，在各個(gè)技術(shù)之間有一些捆綁，讓競爭對(duì)手不能輕易替代。同時(shí)客戶在現(xiàn)有的設(shè)備上，未來做產(chǎn)品更新?lián)Q代和演進(jìn)的時(shí)候，投入會(huì)更低。
比如，類似機(jī)柜、電源這種產(chǎn)品，隨著設(shè)備越來越多，可能功率就不夠用了。比如，有一些老設(shè)備，在面向新技術(shù)的時(shí)候，支持度可能沒那么好。當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些局部問題的時(shí)候，就主動(dòng)去幫客戶提前做一些更新和改造。
?第三點(diǎn)：多網(wǎng)的協(xié)同?
很多技術(shù)，一直在向未來演進(jìn)，不斷更新。如果客戶有類似的業(yè)務(wù)，演進(jìn)的時(shí)候，就要做好各個(gè)技術(shù)性能之間的協(xié)同。
客戶一直用同一家的設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)性能更好，效率更高，運(yùn)維更節(jié)省，交付更快，這些會(huì)讓企業(yè)在存量市場更有黏性。
同時(shí)要引導(dǎo)客戶比價(jià)，在存量市場上，用我們的產(chǎn)品，和競爭對(duì)手的產(chǎn)品，成本可能是不一樣的。比如，有一些設(shè)備，如果用競爭對(duì)手的，可能要新建一個(gè)機(jī)柜，租一片地，但是用我們的，就不需要這些，成本就相對(duì)低一些。
?第四點(diǎn)：優(yōu)化商務(wù)模式?
通過優(yōu)化商務(wù)模式，來增加客戶的黏性。比如，在簽合同的時(shí)候，設(shè)置一些打包優(yōu)惠，比如，和某個(gè)客戶簽了3000萬的合同，這個(gè)合同可能是a區(qū)的，那我送你300萬的設(shè)備。但可能會(huì)有一個(gè)要求，這300萬的設(shè)備，不能在a區(qū)使用，只能在b區(qū)使用。
通過這種商務(wù)模式上的優(yōu)化，可以防止客戶后期對(duì)合同進(jìn)行更改，相當(dāng)于對(duì)存量市場做了防守。
大客戶競爭，其實(shí)充滿著不可控、隨機(jī)、混沌和無序，優(yōu)秀的企業(yè)往往能夠看清對(duì)手，在不確定中找到確定性，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，找到突破口。堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，飽和式攻擊，突破大客戶。