14 跨界者思維_怎么樣讓老公司找到新動力
14 跨界者思維:怎么樣讓老公司找到新動力
導語
我們繼續(xù)“開創(chuàng)”模塊的思維模型課程。這節(jié)課，我們要討論的問題是：老公司怎么找到新方向？
每個企業(yè)都想做成百年老店，但在未來如此不確定的今天，誰都不可能再靠一套模式走天下。特別是已經(jīng)有成熟業(yè)務的公司，更是需要背負著自己的存量，重新做選擇。是被存量綁架，被時代拋棄，還是及時斷臂求生呢？
今天我們請來回答這個問題的，是王寧，他是泡泡瑪特的創(chuàng)始人。在潮玩領域，泡泡瑪特是一家現(xiàn)象級企業(yè)。這家公司創(chuàng)立了10多年，它一開始的定位是零售百貨，文具、飾品、禮物，賣這些年輕人喜歡的潮流商品。后來才逐漸轉到現(xiàn)在年輕人熱捧的潮流玩具。
潮流玩具是什么？這可不是小孩的玩具，它是藝術家設計的形象，主要受眾是15~35歲的年輕人。泡泡瑪特的頭牌潮玩Molly是個撅著嘴，沒什么表情，看起來有些古靈精怪的小女孩。你很有可能就在商場里，或者某個同事的辦公桌上見過它。
就算你不了解潮玩，可能也聽過年輕人抽盲盒上癮的新聞。泡泡瑪特有20萬的重度消費者，他們一年平均會花超過2萬塊去買盲盒，這相當于一個一線城市的年輕人，一整年的飯錢了。
那泡泡瑪特當初是怎么調整公司方向，并且在新賽道上快速發(fā)展的呢？
這節(jié)課的導師是王寧，研究員是羅硯。課程由轉述師徐惟杰給你轉述。
好，下面我們開始。
泡泡瑪特的發(fā)展經(jīng)歷，在我看來很符合這么一種路徑，從A點出發(fā)，做成了B，最后在C點成功。
我的起點A是2008年上大學的時候，在學校門口開的格子店。它不同于一般的文具飾品店，店里把貨架拆成格子租給其他學生，賣一些創(chuàng)意商品、飾品，當時我們店就有很多女生喜歡來逛，這個模式在學校周邊也很流行。
轉折點B來自我在日本看到的新模式，雜貨零售。代表性的公司LoFt，開在日本人流最旺的街頭，跟格子店一樣，商品五花八門，但店里的陳列是統(tǒng)一設計的，年輕人特別愛逛。這不就是升級版的格子店嗎？不一樣的是店更大，更好看了，一樣的是它們都在滿足年輕人逛有趣的店，買潮流商品的需求。
我就想把這種模式搬回國內(nèi)，這是我第一次做公司方向的轉型。2010年，我賣掉了大學創(chuàng)業(yè)的店，湊錢在北京中關村的歐美匯購物中心開了泡泡瑪特第一家門店。年輕人喜歡的東西這兒都有，所以泡泡瑪特的英文名就是潮流超市，POP MART。
真干起零售來，我們交了很多學費，我曾經(jīng)把第一筆200萬投資都放到一家看似位置好，其實虧本的店。摸爬滾打6年多，到2016年，泡泡瑪特在全國已經(jīng)有了幾十家超過200平米的店鋪，都開在購物中心里，我們最好的一個店都開到了LV樓下。在潮流商品零售商行業(yè)，體量上我們絕對是排名前列的。公司規(guī)模是起來了，發(fā)展卻遇到了瓶頸，2014—2016年，公司已經(jīng)連續(xù)三年虧損，2016年最多虧了2800多萬。
我其實很明白問題在哪，這也是渠道型公司的通病：我們不生產(chǎn)商品，只是代理，左手買來，右手賣出。你就會兩頭受制，一頭受制于品牌是不是要跟你合作，另一頭你其實無法跟消費者形成深度關系。看起來消費者天天來店里逛，實際上，他的購買信息不會在渠道商這里閉環(huán)。比如，有些商品用戶退換貨可以直接找品牌，渠道商其實也沒法搜集到完整的消費數(shù)據(jù)。再加上來自競爭對手的夾擊，電商發(fā)展飛快，實體店是沒辦法跟網(wǎng)上拼海量和低價的。
我們當時只能加速快跑，租下更好的商圈，開咖啡店，都是為了拓展流量；改善陳列方式，改變裝修設計風格，優(yōu)化購物流程，來優(yōu)化購物體驗。我們的這個模式其實很容易模仿，用一個場景形容一下我們當時的處境：我?guī)е魂犎艘宦房癖迹拿婵傆凶繁?。我們很希望能找到新的突破口，那這個C點在哪呢？
尋找方向：追的不是潮流，而是不變的本質需求
一次不順利的合作，把我這個隱憂推到了極致。日本潮玩Sonny Angel找到我們代理，Sonny Angel是一個嬰兒形象的潮玩，這也是我一直都想合作的產(chǎn)品。Sonny Angel的銷量很快占到泡泡瑪特整體的30%，我們也成了Sonny Angel在中國最大的渠道，占到它出貨量的70%。
原本是一門好生意，但版權方有自己的盤算。中國市場這么大，版權方擔心泡泡瑪特一家獨大，未來會受制于我們。版權方就針對我們開展了一系列的制約：最新上線的商品押后給我們，反而先給其他小的渠道商；有些限量款干脆不給泡泡瑪特……這對我們的用戶來說是很大的傷害，沒辦法第一時間買到產(chǎn)品，他們可能喪失對泡泡瑪特的信任。
這其實很類似于耐克早年創(chuàng)業(yè)面臨的困境，耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特在美國市場代理日本品牌鬼?；?，做大了之后品牌方也是開始限制它。菲爾·奈特的選擇是，自創(chuàng)品牌。而我們當時的選擇也是類似的，我們要自己進入潮玩領域。
有人可能覺得Sonny Angel的限制是個打擊，但我很慶幸這個不順利的合作，逼著我去思考一個問題：我們還能不能找到其他潮玩？其實Sonny Angel這么好的銷售數(shù)據(jù)給了我和團隊很大的信心，讓我們發(fā)現(xiàn)潮玩真的是一個特別值得投入的品類。
我的運氣也真的特別好，那會兒我身邊沒什么人了解潮玩，我就發(fā)了一條微博問泡泡瑪特的用戶，除了Sonny Angel之外，你還收藏什么玩具？我們投資人后來跟我開玩笑說，這是一條價值上億的微博。事實也確實如此，微博上50%的用戶留言都指向了一個名字：Molly。一下子，我們就發(fā)現(xiàn)了潮玩界的頭部IP：Molly。
我去香港，找到Molly的設計師Kenny Wong（王信明）時，我當時有一種強烈的感受，我仿佛看到了在餐廳駐唱的周杰倫。
見到Molly第一眼，我就知道，它有著比Sonny Angel更大的價值。Sonny Angel是一個嬰兒形象，引發(fā)用戶的是可愛、保護的情緒，可拓展的場景和空間也是有限的，更多是一個居家邏輯，放在家里作為擺設。但Molly是有態(tài)度的，一個撅著嘴，有個性的小女孩，它能拓展的場景更多。
過去我們都以為玩偶就要可愛，但我們認為，Molly沒有表情反而是它受歡迎的原因。笑的玩偶只能在你高興的時候跟你共情，但一個沒有表情的玩偶，它可以放任何感情進去，能引發(fā)的共情也更大。潮玩是有藝術品的性質的，要我說Molly就是潮玩界的畢加索，不理解的人不喜歡，喜歡的人會很狂熱。
事實也證明，Molly成了泡泡瑪特累計銷量最多的潮玩，Molly在2020年上半年就賣出了200萬個。
有人可能覺得我們是運氣好碰上了Molly，其實這個市場一直就放在那，稍微一研究誰都能獲得答案，為什么鎖定這個方向的是我們呢？其實那個時候，我們是很堅定地要砍掉所有其他品類，就聚焦在潮流玩具上，重新研究這個新方向。
得到采訪的時候也問我，為什么如此篤定地決定轉型？數(shù)據(jù)支撐是一方面，更重要的是它符合我一直在尋找的那個答案。很早我就在公司里提過一個口號，叫“零售娛樂化”，什么意思呢？我們要從銷售產(chǎn)品到銷售情感，從傳遞貨物到傳遞娛樂，這是我們對這個行業(yè)本質需求的理解。
其實我們創(chuàng)業(yè)的頭幾年，正處在互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)潮里。線下是最老土的形式，當時最流行的商業(yè)模式是電商、B2C，但我們都沒有追趕這些潮流。每年都有風口上的商業(yè)模式，也有很多人追逐，能走到最后的總是少數(shù)。我們不會把這些流行的風口當新方向，是因為那些不是我們真正想做的事，那些方向也不是符合我們基因的事。
回頭來看我創(chuàng)業(yè)的三個階段，格子鋪、潮流零售跟潮流玩具，這三個業(yè)態(tài)長得都完全不一樣，但回到本質，我認為它們都是在給年輕人提供潮流商品。這三個階段，其實我都在回答這個課題：怎么用文化商品服務精神需求？我是學廣告出身的，怎么把文化和商業(yè)結合，就是我一直關心的問題。雖然我們從百貨零售的細分賽道，換到了潮玩的賽道，但我們其實一直都在“年輕人的文化商品”這個大賽道上。
我們自古就有寄情于物的需求，古代文人騷客玩筆墨紙硯，當代年輕人玩潮玩。隨著技術升級，滿足需求的形式會變，未來我們還可能玩虛擬機器人，但人性的底層需求不會變。公司要做的選擇，是怎么更好地兼容年輕人的新變化，滿足他們精神娛樂的需求。
我在日本看到，他們用雜貨零售滿足了日本年輕人。只不過中國的零售市場多了電商這么一個干擾因素，這種商業(yè)模式?jīng)]能快速成長。我們的答案是找到了潮玩。
占領市場：盲盒不是護城河，而是敲門磚
鎖定新方向后，下一步擺在我們面前的是能不能在新方向上，形成護城河，讓泡泡瑪特成長為這個領域的絕對頭部。其實在潮流百貨階段，公司沒能建立起護城河，一直都需要應對很多競爭，被品牌方在各個渠道之間比較。那這一次我們怎么才能守住先發(fā)優(yōu)勢呢？
外界很多人都覺得，盲盒是泡泡瑪特的致命法寶。在我看來，盲盒當然有它的促進作用，但它不是最關鍵的。
我們最開始用盲盒的契機很簡單：Sonny Angel也是用盲盒來售賣的。我們用這個模式，是基于對市場的判斷?，F(xiàn)在國內(nèi)消費市場，早過了稀缺年代，都是飽和經(jīng)濟，大家普遍遇到的問題，就是怎么讓已經(jīng)吃飽的人，還有購買的欲望。盲盒就是被日本市場驗證過的好方法。
這個機制厲害在哪呢？你想想一年當中最高興的日子在干什么？都在收禮物。過節(jié)日，過生日，結婚生子……收禮物是一件確定能讓人開心的事。那平常的生活怎么能有這樣的開心事呢？拆盲盒，就是你自己送自己的禮物，這個過程能提供不確定的驚喜感。買盲盒，我們能確定地獲得這種驚喜感，這就會讓人上癮。
但光靠盲盒就能支撐起公司上千億的市值嗎？其實遠遠不夠，盲盒只是我們打開市場的一塊敲門磚，這個形式太容易被抄襲了。泡泡瑪特真正的價值，在于我們搭建了整個潮玩行業(yè)的生態(tài)平臺。
從跟Molly的合作中，我們發(fā)現(xiàn)潮玩這個行業(yè)還太初級了，設計師的工作方式幾乎是純手工的。一個設計師一年最多生產(chǎn)一兩款潮玩，因為除了設計，他更多的精力要花在打樣，做磨具，跟工廠溝通細節(jié)，找渠道去銷售。而這些都是我們能提供支持的地方，我們幫設計師做后面一系列的雜活累活。有了我們的幫助，Kenny Wong現(xiàn)在一年可以設計上百個形象，他能專心自己在藝術上的探索。
設計師有什么需求我們就做什么，我們開始整合工廠，完善銷售渠道，辦潮流玩具展。
而這些事，都能全面發(fā)揮泡泡瑪特前面幾年積累的能力。就拿舉辦潮流文化展來說，其實潮玩領域，泰國、韓國、日本各個國家都有潮流文化展，但主辦方的組織其實是輕度的。這是設計師很重要的推廣渠道，但參展對設計師來說是件很累的事，又要自己打樣制作，運過去擺攤，還要自己管結賬、付款……
這件事讓我們來干，那就是游擊隊碰上了正規(guī)軍，我們可是干零售的。我們負責了幾萬平米的大場館，所有的陳列、零售、收銀、會場、論壇……設計師只需要像明星一樣，去跟用戶交流交流，簽簽名就好。潮流文化展也幫泡泡瑪特把散落在國內(nèi)各地，潛藏的潮玩愛好者，都號召到一起，鎖定了泡泡瑪特第一批核心粉絲。再加上，泡泡瑪特在全國的門店體系和運營，我們一步步把Molly和潮玩推向了大眾。
現(xiàn)在外界還是有些聲音，在擔憂泡泡瑪特的IP焦慮，泡泡瑪特是不是就靠一個Molly火起來的，Molly過氣了怎么辦？
其實我自己并沒有那么擔憂，第一是因為我們?nèi)胄性?，潮玩圈?yōu)質的藝術家，多數(shù)都在跟我們合作；第二，潮流展會其實是一個非常好的，挖掘新星的平臺。我們每年都會留出展位給新人。判斷標準其實也很簡單，我們只要看哪個展位火，排隊的人特別多，銷售的數(shù)據(jù)好，我們基本上就能判斷出來。
服務好設計師的需求，泡泡瑪特的平臺形態(tài)也就清晰了：源頭上，我們孵化IP，從主題策劃到生產(chǎn)銷售，幫設計師專注地做設計；生產(chǎn)環(huán)節(jié)，整合供應鏈，保證產(chǎn)品的品質；銷售環(huán)節(jié)，鋪線下門店，經(jīng)營線上平臺，去觸達消費者。整體來看，我們還會借助潮流文化展這些方式，向全社會推廣潮流文化。
現(xiàn)在的泡泡瑪特，其實很像曾鳴老師提出的模式S2B2C，一個平臺公司通過服務小B來最終服務消費者。泡泡瑪特就是這樣一個類似的平臺，賦能設計師這類小B，同時也整合起了整個行業(yè)。通常在一個行業(yè)高度分散的階段，會存在誕生一個平臺的機會。但等這個平臺一旦長成，護城河也就建立了。
所以，我們現(xiàn)在其實不太擔心同行業(yè)的競爭。因為泡泡瑪特品牌的正向飛輪啟動了，只要我們這個平臺越來越強，保持高標準，就會繼續(xù)有優(yōu)質的藝術家首選我們。對于迪士尼、星巴克這樣有品牌、有IP的合作方來說，我們也是唯一的選擇，那我們的品牌就會更強，在消費者面前就更有競爭力。
投資長期：開新門店就是最好的廣告
潮玩畢竟是個小眾的新興行業(yè)，我們現(xiàn)在的利潤很好，也有資本市場的支持，按理應該多做推廣。很多公司都會選擇找明星當代言人，鋪天蓋地打廣告，來出圈，拓展大眾市場。市場上也有聲音會問，泡泡瑪特怎么不去打廣告？有細心的研究者，從我們公司的財報上，看出來我們對這件事的態(tài)度。2019年泡泡瑪特花在推廣上的錢是4700萬，這個錢看著很多吧，但其實這只占總收入的2.8%。要知道，普通的消費品公司，營銷支出至少會占30%，要是化妝品公司，會占到50%。
為什么我們公司的廣告費用這么低？
我說過我是學廣告的，我們公司的CEO也是4A公司出身的，我們其實都很理解營銷體系的邏輯。廣告是錦上添花的，核心還是企業(yè)的產(chǎn)品和經(jīng)營。一個公司的資源永遠是有限的，在這個階段我們更愿意選擇性價比更高的方式。
我從ZARA身上學到，最好的廣告，并不是說你去做花哨的市場營銷和廣告投放，就是去最好的位置開店。人流量最大的實體店鋪就是天然的廣告牌。同樣一筆錢，我們投到廣告里，其實不知道消費者能記住多少，記得多久。但是投到門店里，它結結實實落實成了公司的資產(chǎn)，而且人流量的價值我是可以測算的。
所以，我們現(xiàn)在線下的策略，依舊是把門店鋪到一二線的核心商圈里。而且我們現(xiàn)在不開大店，展示潮玩其實幾十平米的店鋪就足夠。有的商場暫時沒有合適的位置，我們就放一個自動販賣機，依然能起到效果。重要的是，要在我們核心用戶經(jīng)常出沒的地方，都能看到泡泡瑪特的品牌。
總結
好，以上就是我結合泡泡瑪特的經(jīng)驗，對老公司找到新方向，這個問題的回答。
總結一下：
第一，我們尋找新方向的準繩，不是去追逐潮流的商業(yè)模式。潮流會變，用戶的本質需求不變。我們要找的是，新環(huán)境里符合本質需求的方案。
第二，外界記住的是泡泡瑪特的盲盒，但這其實只是我們打開市場的一塊敲門磚，一個好用的手段。真正讓我們保持領先優(yōu)勢的，是我們搭建了平臺，用S2B2C的模式來整合起整個行業(yè)。
第三，對于線下實體店來說，最好的廣告就是店鋪本身，把店鋪開到消費者出沒的位置是性價比最高的選擇。
好，這就是我對于這個問題的理解，這節(jié)課就到這里。關于老公司怎么找到新方向，你聽過什么有意思的案例和方法嗎？歡迎你在留言區(qū)分享。
