2022年就在眼前，我們再次站在了時間的交叉路口，你給自己的2021打多少分？

不論過去一年里，你設(shè)置了什么樣的目標，完成了多少，不論內(nèi)在還是外在，只要不停止學習和成長，你就沒有原地踏步。學習和成長，是對時代“不確定性”最有力的回應(yīng)。

本期，我們萃取了《永遠是創(chuàng)業(yè)第一天——科技巨頭保持領(lǐng)先的文化基因》的部分核心內(nèi)容，貝佐斯在過去20多年里，一直鞭策員工把每天當作亞馬遜的“創(chuàng)業(yè)第一天”；納德拉通過文化刷新，讓微軟重回“創(chuàng)業(yè)第一天”。

“第一天”，意味著一切都將嶄新；我們希望以這種方式，和你一起開啟全新的2022。

美國詩人艾米莉·狄金森說：“我們并非在年復(fù)一年地變老，而是日復(fù)一日地煥然一新?！?/p>

現(xiàn)在，我們一起站在2022年的起跑線上，祝愿大家在新年到來之際，舍棄掉2021那些限制性觀念，鉚足氣力，昂然奔赴，去創(chuàng)造更加充滿力量的全新版本的自己。

Part 1科技大佬的工程師思維：熱衷支持，善于傾聽提問，為想法搭建系統(tǒng)

普通領(lǐng)導者，喜歡別人聚攏在自己周圍。但科技巨頭的CEO們略有不同，像臉書的扎克伯格、亞馬遜的杰夫·貝佐斯和微軟的薩提亞·納德拉，這些經(jīng)驗豐富的工程師有一些共同的特質(zhì)。

工程師背景CEO的相似特質(zhì)

他們更熱衷于提供支持，而不是發(fā)號施令；

他們更善于提出問題，而不是給予答案；

他們并不急于推銷，而是傾聽和學習。

他們并不以富有創(chuàng)見而見長，更像是促進者。

作為亞馬遜、臉書、谷歌和微軟的掌舵人，他們的使命是把員工提出的想法，而不僅僅是自己的構(gòu)想，變成現(xiàn)實他們已經(jīng)為此搭建了系統(tǒng)。

貝佐斯、扎克伯格、皮查伊和納德拉，都是工程師出身，而不是全球領(lǐng)軍公司中常見的銷售或財務(wù)背景的領(lǐng)導人；他們搭建的系統(tǒng)，正是源自他們的工程師背景，并由此建立起創(chuàng)新性文化的核心，可以稱為“工程師思維模式”。

技術(shù)和創(chuàng)意并用

在我們的社會中存在一種觀念，認為有技術(shù)頭腦的人不能創(chuàng)造性地思考，而有創(chuàng)意的人不能技術(shù)性地思考。

我們會將藝術(shù)家和音樂家劃歸一列，將程序員和數(shù)學家歸人另一列，認為他們分別屬于右腦型思維和左腦型思維。

在亞馬遜和臉書這樣的科技公司，教員工如何將這兩者結(jié)合起來，讓大家去想象未來，寫科幻小說，編代碼，實現(xiàn)自動化，然再去進行新一輪的想象。

如何理解工程師思維模式？

工程師思維模式是一種思考問題的方式，而不是一種技術(shù)能力。這種思維模式支撐了一種建設(shè)、創(chuàng)造和創(chuàng)新的文化。它基于工程師慣常的工作方式，但并不局限于公司內(nèi)的任何崗位或級別。

工程師思維模式主要有三大應(yīng)用：民主式創(chuàng)新，無約束等級結(jié)構(gòu)，高效協(xié)作。

工程師思維模式并不僅僅局限于那些會寫程序的人。畢竟，這是指一種思維模式，而不是指一系列計算機技能。它也不僅僅局限于科技業(yè)的巨頭，小型公司同樣可以有效地應(yīng)用這種思維。

就目前而言，科技巨頭在這一方面仍處于遙遙領(lǐng)先的地位，尤其是相對于其科技業(yè)的同行。接下來，我們就分別看看亞馬遜、臉書和微軟的CEO們，是如何將工程師思維滲透到公司管理和文化創(chuàng)新上。

Part 2亞馬遜CEO貝佐斯的工程師思維：民主式創(chuàng)新基因，每天都像“創(chuàng)業(yè)第一天”

在過去25年里，貝佐斯一直鞭策自己的員工，要求他們工作時，把每天都當作亞馬遜的“創(chuàng)業(yè)第一天”。

即便現(xiàn)在，亞馬遜估值已近1萬億美元，員工人數(shù)每年約10萬名的速度增長。他依然堅持這個原則！

一位員工提出問貝佐斯：想象一下亞馬遜的“第二天”，會是什么樣子？

貝佐斯回答：一旦進入”第二天”，你就會停滯不前，緊隨其后的就是被邊緣化，再接下來就是充滿折磨和痛苦的衰落，并最終走向死亡…

“創(chuàng)業(yè)第一天”的原則，

在不斷指導亞馬遜的民主式創(chuàng)新

“創(chuàng)業(yè)第一天”的口號，在亞馬遜隨處可見。公司的一座重要建筑物以此命名，公司博客以此為標題，貝佐斯每年致股東的信中也反復(fù)出現(xiàn)這一主題。

“創(chuàng)業(yè)第一天”的原則，是指像一家初創(chuàng)企業(yè)那樣進行創(chuàng)新，而不受制于既有成果。以在線圖書銷售起家的亞馬遜，一直信守著“創(chuàng)業(yè)第一天”的口號，縱情于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，幾乎完全無視創(chuàng)新業(yè)務(wù)，可能對自己現(xiàn)有的收人來源形成挑戰(zhàn)。

亞馬遜目前仍然是一家書商，但同時，它是一個蓬勃發(fā)展的第三方市場、一個世界級的倉儲運營中心、一個制作奧斯卡獲獎影片的電影工作室、一家雜貨電商、一家云服務(wù)供應(yīng)商、一個語音計算操作系統(tǒng)服務(wù)商、一個硬件制造商以及一家機器人公司。

在《吉姆·柯林斯談「飛輪效應(yīng)」：從優(yōu)秀到卓越的行動指南》一文中，我們詳細介紹了亞馬遜的增長飛輪，讓亞馬遜成為互聯(lián)網(wǎng)時代最持久最成功公司。

在每一次成功創(chuàng)新之后，亞馬遜都會歸零，重新回歸創(chuàng)業(yè)第一天，開始尋找下一個創(chuàng)新點，下一個飛輪。

貝佐斯的14條領(lǐng)導力準則 一套創(chuàng)新指南 不斷推動亞馬遜的增長飛輪

亞馬遜全球消費者首席執(zhí)行官、貝佐斯搭檔杰夫·威爾克評價：

創(chuàng)新是貝佐斯的動力源，是他聰明才智的來源，也融入了公司的血脈之中。在我的記憶里，他最快樂的時候，就是看到某項發(fā)明、遠見、創(chuàng)新或是看到開拓性想法只時。

貝佐斯通過14條領(lǐng)導力準則推動亞馬遜的創(chuàng)新文化。大多數(shù)亞馬遜人堅定地奉行這些準則，甚至超過了他們自己的信仰。

越是研究貝佐斯的領(lǐng)導力準則，就越會清楚地發(fā)現(xiàn)，這些準則實際是一套創(chuàng)新指南。

它們會激發(fā)新的想法，剔除公司中那些經(jīng)常阻礙最佳構(gòu)想的垃圾，并確保任何有機會成功的東西，最終都能有出頭之日。

以第8條“往大處著眼”(Think Big)為例

這個準則鼓勵亞馬遜人構(gòu)想公司下一個偉大的產(chǎn)品、流程或服務(wù)。

更關(guān)鍵的是，它還賦予員工這么做的空間，從而摒棄了禁止越線的管理方法。這條領(lǐng)導力準則指出：“從小處思考只能自我滿足。領(lǐng)導者大膽提出并闡明大局策略由此激發(fā)良好的成果。他們從不同角度考慮問題，并廣泛尋找服務(wù)客戶的方式。”

第3條，創(chuàng)新和簡化(Invent and Simplify)

這個準則，使創(chuàng)新成為亞馬遜員工工作的核心要求，而不是外圍要求。

領(lǐng)導者期望并要求創(chuàng)新和發(fā)明。他們了解外界動態(tài)，四處尋找新的創(chuàng)意，不存在“這不是我的領(lǐng)域”這種限制。

對這個領(lǐng)導力準則更真實的解讀：你在亞馬遜的全部意義，就是進行創(chuàng)新；如果你不創(chuàng)新，你的工作就會被簡化，然后被自動化；在亞馬遜，你要么創(chuàng)新，要么走人。

在亞馬遜，你要么創(chuàng)新，要么走人

在一個由代碼驅(qū)動的世界中，創(chuàng)造的成本比以往任何時候都低。因而，競爭對手可以相對輕松地復(fù)制你的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。為了生存，你需要不斷創(chuàng)造出下一個劃時代產(chǎn)品。

因此，貝佐斯已經(jīng)動員起每一位亞馬遜人，都來參與創(chuàng)新行動。在金融法律、人力資源、倉儲、運營、客戶服務(wù)以及公司的方方面面進行創(chuàng)新，這已經(jīng)成為公司每個人工作方式的一部分。

在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯發(fā)展了一種文化，賦予員工能夠創(chuàng)新并運行他們創(chuàng)造的東西的權(quán)力。這一文化得到了華爾街投資者的全力支持，他們對亞馬遜沒有贏利要求。

你越是深入挖掘，就能越清晰地發(fā)現(xiàn)，正是這種創(chuàng)新文化使亞馬遜公司，推出了一系列大受歡迎的產(chǎn)品和服務(wù)，包括Echo、Kindle Prime、亞馬遜云服務(wù)和Amazon. com。

毫無疑問，這正是亞馬遜的競爭優(yōu)勢。

在亞馬遜，你就是要一直努力把自己的工作干沒。你不應(yīng)該每天都做同樣的事情。一旦你發(fā)現(xiàn)自己日復(fù)一日地重復(fù)做某件事，你就需要努力找到創(chuàng)新和簡化的機制。

Part 3微軟CEO納德拉的工程師思維：文化刷新，使公司重回創(chuàng)業(yè)第一天

納德拉自稱為微軟的“內(nèi)部人士”，他認為微軟要想活下來、必須進行自我重塑，正如他給自己的暢銷書所起名字——《刷新》。

曾經(jīng)的微軟，因為對Windows的執(zhí)著，使其錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)的革命，讓蘋果和谷歌在移動領(lǐng)域占得先機。

納德拉認為，微軟需要冒險放棄原來的核心業(yè)務(wù)，并專注于仍然存在的未來機遇——云計算，否則它將不得不忍受“被邊緣化，再接下來就是充滿折磨和痛苦的衰落，并最終走向死亡”。

因此，納德拉從貝佐斯那里學到了一招——刷新，使公司重回創(chuàng)業(yè)第一天。

刷新第一步，重構(gòu)文化

為了重塑微軟，納德拉必須首先重構(gòu)它的文化。

這家公司有太多障礙，阻礙了創(chuàng)意在各部門之間的傳播，導致了創(chuàng)造力的喪失。

為了扭轉(zhuǎn)這種局面，納德拉出重拳擊破了公司的層級結(jié)構(gòu)，請走了把持高位的大佬；他激發(fā)創(chuàng)新，借助人工智能來減少執(zhí)行性工作；通過拆除筒倉，強調(diào)同理心，拆分全能的 Windows 團隊，以便促進合作。

曾經(jīng)，著名雜志《名利場》寫道：微軟失落的十年，是商學院研究成功陷阱的絕佳案例。

而在今天，時機已經(jīng)成熟，可以從新角度來研究微軟的刷新案例。在納德拉的領(lǐng)導下，微軟歷史性地復(fù)蘇了。早在2018年，微軟全年市值上升19%，約為7797億美元，登頂全球市值榜首；2021年12月，微軟市值達到2.57萬億美元。

正是由于關(guān)注未來而非過去，并且積極擁抱工程師思維模式，納德拉引領(lǐng)了微軟的復(fù)興。

重構(gòu)文化的核心：學會傾聽，練習反饋

對納德拉來說，要想激發(fā)員工的創(chuàng)造性，他的高管們首先要有兼容并包的胸懷。當他改變微軟的文化時，他必須讓高管們變得樂于傾聽。

鮑爾默時代的微軟，并不看重普通人的想法。由于它癡迷于改進其核心產(chǎn)品，獨創(chuàng)性幾乎沒有任何用武之地。公司不存在一個直接通道，讓普通員工將其想法傳遞到最高層，也不鼓勵員工與直接老板的上級交談，除非他們的老板在場。

會議變成了喊叫，而非傾聽練習。

多年來，納德拉親眼看見微軟的等級制度，如何束縛人員和創(chuàng)意。他在《刷新》中談到了他對微軟的失望?！拔覀兊奈幕瘶O度僵化，”他寫道，“等級制度和尊卑次序盛行，其結(jié)果就是活力和創(chuàng)造性受到損害。”

為了將員工和想法，從等級制度的束縛中解放出來，納德拉采用了和臉書公司如出一轍的策略——打破等級約束的反饋文化。

- 詳解臉書的反饋文化?-

扎克伯格將反饋文化，深深地融入了臉書的血脈當中。在所有重要會議的最后，與會者都要提供反饋。

臉書的辦公區(qū)，到處張貼著海報，強調(diào)“反饋是一件禮物”。公司里沒人能凌駕此之上，就連扎克伯格本人也不例外。臉書反饋文化的三個基本步驟：

(1)陳述事實

(2)分享你的故事

(3)提出請求

所謂事實，是對已發(fā)生事情的客觀描述。例如:我們上次談話時候，你說會在幾天內(nèi)回復(fù)我的問題，現(xiàn)在已經(jīng)過了兩個星期。

故事，是你針對某種你不喜歡的情況為何會發(fā)生的解讀。例如:我道你最近可能忙于工作，但我還是感覺，你之所以沒回復(fù)我，是你可能不同意我的項目方向。

而所謂要求，則是提出一個問題，解決你們所面對的情況，例如:你能告訴我到底是怎么回事嗎?

納德拉建立了一種反饋文化，通過每季度召開一次名為“連接”的反饋會議，創(chuàng)造機會讓員工與管理層會面；舉行員工參與的問答活動，并且經(jīng)常走出辦公室傾聽員工的想法。

他在《刷新》寫道：

在我任職的頭幾個月里，我花了很多時間傾聽。傾聽是我每天做的最重要的事情，因為它將為我未來多年的領(lǐng)導力奠定基礎(chǔ)。

這場傾聽運動完全背離了前CEO鮑爾默的風格，但卻是納德拉一貫的行為。

通過撰寫《刷新》，他向微軟普通員工，發(fā)放一個帶注釋的特殊版本。他向員工灌輸了自己的愿景，而員工們則反過來向他們的經(jīng)理，宣傳這種反對等級文化的理念。

薩提亞自上而下，而普通員工自下而上，共同推動了文化變革。正因如此，他不需要在實際工作中替換中間層，而是培育了必要的底層。

重構(gòu)文化的基石：播下成長型思維的種子

對微軟來說，擁抱成長型思維模式，意味著專注于最有助于公司發(fā)展的方面，超越單個部門及其局限性進行思考。

2015年，在寫給全體員工的一封電子郵件中，納德拉寫道:

我們需要對他人的想法持開放態(tài)度，他人的成功并不會削弱我們自己的成功。

在發(fā)出那封郵件之后不久，微軟的會議室里就出現(xiàn)了敦促微軟員工采用成長型思維模式的貼紙，員工們開始互相強調(diào)這一信息。

對微軟的員工來說，成長型思維模式成為一個非常重要的高頻詞，他們不斷重復(fù)被cue到這個詞。無論是在內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上、在公司全體大會上、在部門全體大會上，還是在績效考核中，人們都在談?wù)撍?。它無處不在。你根本不可能不聽。

以一種成長型思維模式運作，意味著可以讓 Office 在所有操作系統(tǒng)上運行，放棄微軟設(shè)備部門的特殊利益，并追求更大的潛在收入。

納德拉在他的第一次公共產(chǎn)品演示中，就演示了適用于蘋果操作系統(tǒng)的 Office，從而使這一點深人人心。很快蘋果設(shè)備開始出現(xiàn)在微軟的雷德蒙德辦公園區(qū)。

在播下成長型思維模式的種子后，納德拉還重新設(shè)計了微軟的架構(gòu)來支持它。

2018年，他領(lǐng)導了微軟“多年來最大規(guī)模的重組”，將Windows 部門一分為二。大部分Windows 團隊，轉(zhuǎn)到了一個新的云與人工智能部門；Windows設(shè)備團隊轉(zhuǎn)到了一個新的體驗和設(shè)備部門，在那里它將與Office配合，并且必須想辦法解決其利益不一致的問題。

體驗和設(shè)備這個名字，并非隨意起的，它首先是關(guān)于體驗，然后才是設(shè)備。

“我們不能讓任何組織界限，阻礙我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)新，這就是為什么成長型思維模式的文化非常重要。”

由于看清了事情的本來面目，納德拉把微軟從以 Windows為中心的思維中解放了出來，在“這一資產(chǎn)”被完全耗盡之前，完成了公司的重塑和刷新。

他之所以做到了這一點，是因為他以工程師思維模式來管理微軟，以亞馬遜的精神將創(chuàng)新民主化，以臉書的風格將人員和想法從等級制度的束縛中解放出來，并努力激發(fā)協(xié)作。

Part 4未來領(lǐng)導者需要工程師思維！

對未來的領(lǐng)導者來說，理解工程師思維模式至關(guān)重要，且可以應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域。

未來的領(lǐng)導者應(yīng)該嘗試激發(fā)主動創(chuàng)造力：在分配工作時，可以不做過多約束，給員工留出創(chuàng)造的空間；可以考慮雇用更多富有創(chuàng)造力的人，而不是那些只會依照命令行事的人；可以給員工提供薪金獎勵，以激勵他們想出新點子。

自工業(yè)革命以來，有無數(shù)次，基層員工想出了一個好主意。但卻被告知：那不是你的工作，做你的工作去吧……

而員工并不需要被告知太多次，就不再會提出任何想法。

所以，創(chuàng)建渠道將合適的想法付諸實踐至關(guān)重要，這一點與身處硅谷和西雅圖的科技巨頭們的觀點不謀而合。

除了讓人們有思考的空間，并鼓勵他們積極思考，還需要支持的機制和流程，以便在人們提出某一個新的想法時，可以遵照特定的流程，從而確保這些想法能夠被聽到，并被公平地加以評估。

硅谷的許多公司已經(jīng)在開發(fā)這些新的流程，其中很多受到了杰夫·貝佐斯六頁備忘錄的啟發(fā)。

在移動支付公司 Square，“無聲會議”隨著引發(fā)民主式創(chuàng)新的體系得到廣泛的采用，以及各種協(xié)作工具在更大范圍內(nèi)得到推廣，旨在打破等級約束的反饋文化也逐漸興起。

工程師思維模式，似乎已經(jīng)從科技巨頭的專屬領(lǐng)域，走向更普遍的商業(yè)實踐。

正是這種思維模式，成為貝佐斯、扎克伯格和納德拉建立起的系統(tǒng)的基石，幫助他們推動想法的產(chǎn)生并付諸實踐。

而這種思維模式，很快將成為全球成功企業(yè)的標準。而不管你的企業(yè)是大是小，是傳統(tǒng)企業(yè)還是新創(chuàng)企業(yè)，都可以找到一個應(yīng)用于自己工作場景的模型。

泰普洛領(lǐng)導力簡介：

泰普洛領(lǐng)導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導力解決方案。