戰(zhàn)略執(zhí)行是組織最大的難題之一，而領(lǐng)導(dǎo)者的性格缺陷會對戰(zhàn)略選擇的質(zhì)量和執(zhí)行產(chǎn)生極大的影響。這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者無法清晰地思考，而是傾向于遵循根深蒂固的性格缺陷所造成的習(xí)慣。本文總結(jié)出四種領(lǐng)導(dǎo)者性格缺陷及其對戰(zhàn)略的具體影響。針對每種類型，領(lǐng)導(dǎo)者都可以采取相應(yīng)的緩解措施。? ? ??

過度自信、習(xí)慣性肯定的領(lǐng)導(dǎo)者

過度自信、習(xí)慣性肯定的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于過度承諾、制定不現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略，導(dǎo)致負(fù)責(zé)執(zhí)行的人產(chǎn)生不必要的焦慮。這類領(lǐng)導(dǎo)者苦于短視和過度決定論，忽視長期趨勢、復(fù)雜動態(tài)和行業(yè)新入者干擾的影響。等他們意識到發(fā)生了什么，往往為時(shí)已晚，來不及再應(yīng)對。

戴維的客戶約翰是一家中型企業(yè)的CEO。他對未來做出大膽激進(jìn)的宣言，不聽其他觀點(diǎn)。他不鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)，反而近似疏遠(yuǎn)團(tuán)隊(duì)。戴維提出的第一個(gè)行動可以讓他意識到自己的處境，但不要求他做出多大的改變：指定一位自己尊敬且經(jīng)驗(yàn)豐富的行業(yè)顧問作為導(dǎo)師。這樣為約翰創(chuàng)造了一個(gè)安全的環(huán)境，用于反思自己計(jì)劃隱含的假設(shè)是否有效。

如果你傾向于對自己的觀點(diǎn)過度自信，可以參考以下方法減輕這種習(xí)慣性肯定：

◆ 安排辯論和異議

在會議開始時(shí)明確詢問有無不同意見，表明可以反對。更進(jìn)一步，安排兩個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)——由背景、專業(yè)知識和風(fēng)格不同的人組成——各自展示相反的主張。

◆?集合有勇氣反對你的人

抵御跟一味附和自己的人共事的誘惑。尋找對能力有自信、在目前職位如魚得水的人，鼓勵(lì)他們在有不同意見時(shí)坦率直言。

◆?深入體會外部發(fā)展情況

投入時(shí)間尋找微弱的信號，特別是關(guān)于消費(fèi)者行為和技術(shù)創(chuàng)新的信號；觀察競爭者的動向；與關(guān)鍵利益相關(guān)者交流，充分了解他們關(guān)注的問題。

◆?引入外部的聲音

留下既有經(jīng)驗(yàn)又能保持局外人視角的咨詢顧問和前高管，讓他們在看到有限或錯(cuò)誤的假設(shè)時(shí)發(fā)出警告，質(zhì)疑不明智的舉動。

沖動型領(lǐng)導(dǎo)者

我們都見過有“新奇事物綜合癥”的領(lǐng)導(dǎo)者。這類領(lǐng)導(dǎo)者無法抗拒新點(diǎn)子和新風(fēng)潮的誘惑，渴望那種率先進(jìn)入未知領(lǐng)域的興奮。在此過程中，他們讓組織精疲力竭，超量揮霍資源，對客戶和股東過度承諾。他們會用浮夸的宣言將員工卷入熱情的漩渦。但人們一旦看穿他們下星期就會去追逐新創(chuàng)意的秉性，這種熱情就會迅速熄滅。他們無法對某一個(gè)重點(diǎn)保持長期關(guān)注。

羅恩的客戶愛德華多，在某全球服裝公司擔(dān)任部門總經(jīng)理。他以自己推出新產(chǎn)品、影響時(shí)尚潮流的開創(chuàng)性成功為榮，但卻無法克制自己的沖動，很難冷靜地將戰(zhàn)略堅(jiān)持到底，為這個(gè)問題付出了高昂的代價(jià)。零售商不再信任愛德華多的品牌，倉庫里堆滿了被拒絕的存貨。絕望令他更加沖動。到了最后，他最好的解決方案就是在公司里另找一個(gè)更適合發(fā)揮自己創(chuàng)造才能的職位。

如果你難以抗拒“下一個(gè)新鮮事物”，可以參考以下建議：

◆?在戰(zhàn)略決策過程中增加時(shí)間和數(shù)據(jù)

設(shè)置門檻因素，強(qiáng)迫自己停下來。特別是要讓別人提出相互沖突的事實(shí)，在戰(zhàn)略決策過程中留出充分的時(shí)間認(rèn)真討論。這樣可以在行動之前測試你的想法。

◆?在戰(zhàn)略決策過程中增加額外的約束，讓別人主持決策

要意識到雖然你可以憑直覺給出許多創(chuàng)意，但你自己并不適合主導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃流程。在身邊安排有原則的領(lǐng)導(dǎo)者，他們可以用你平時(shí)會回避的方法發(fā)展、審查和嘗試戰(zhàn)略機(jī)遇。這樣可以公開測試你的觀點(diǎn)，在此過程中建立信賴。

◆?注意風(fēng)險(xiǎn)因素和資源需求

要格外留意自己的創(chuàng)意內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)，花時(shí)間弄清楚具體實(shí)施需要投入多少能力和資源。多聽聽悲觀者的意見，充分理解涉及的風(fēng)險(xiǎn)。

◆?把握住你所追求的興奮感的核心

新點(diǎn)子和隨之而來的多巴胺影響會讓人上癮。深入挖掘自己的動機(jī)，尋找這種興奮感滿足了什么深層需求。在愛德華多的例子里，我們發(fā)現(xiàn)他的身份認(rèn)同深植于要當(dāng)時(shí)尚先鋒的觀念，依賴既有想法讓他覺得自己無能。

嚴(yán)格控制型領(lǐng)導(dǎo)者

一些領(lǐng)導(dǎo)者建立了高度控制的環(huán)境。所有工作和所有人都要按照規(guī)定的方式運(yùn)轉(zhuǎn)和行動。這類領(lǐng)導(dǎo)者難以容納非傳統(tǒng)的新穎視角。這種環(huán)境會讓員工無法發(fā)聲，因此只能制定出幾乎沒有發(fā)展前景的低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，免得遭到領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)厲批評，放棄探索創(chuàng)新。執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的組織不敢嘗試任何新事物，改變的速度很慢，甚至根本不可能實(shí)現(xiàn)改變。

戴維的客戶薩拉是一名典型的控制型領(lǐng)導(dǎo)者。會議被精確安排，她的日程也排得很緊，只跟精挑細(xì)選過的人交流。她發(fā)現(xiàn)自己被排除在創(chuàng)意討論之外，其他人認(rèn)為她沒有能力探索自己視野外的領(lǐng)域。維持高強(qiáng)度控制令她（以及支持她的人們）精疲力竭，并且影響了她的健康。久病之后回歸職場，她發(fā)現(xiàn)下屬在自己不在的時(shí)候表現(xiàn)得很好。于是她開始反思可以在哪里放松控制，把空出來的時(shí)間用在其他更好的地方。

要減輕過度控制的傾向，可以參考以下方法：

◆ 增加透明度

分享更多關(guān)于業(yè)務(wù)表現(xiàn)及活動進(jìn)程的信息和洞見。這樣可以促進(jìn)信賴，并且讓其他人投入時(shí)間，幫助他們減輕不確定感和對他人動機(jī)的憂慮。

◆?承擔(dān)有限度的風(fēng)險(xiǎn)

找一些不敏感或不重要的場合，嘗試賦權(quán)他人、分擔(dān)責(zé)任的新方法。

◆?讓信賴的同事測試自己的觀點(diǎn)

學(xué)會向自己尊敬的人傳達(dá)自己的想法和觀點(diǎn)，逐漸將其他人納入這個(gè)交流圈，你會發(fā)現(xiàn)這樣的交流不僅能幫助自己提升最初設(shè)想的質(zhì)量，還可以更好地說服別人接受。

◆?思考自己對好奇心的反感

花時(shí)間想一想職業(yè)生涯乃至人生中可以解釋自己控制傾向的事情。你是否在模仿上司的風(fēng)格？控制是你對冒名頂替綜合癥的反應(yīng)嗎？你是否曾在表現(xiàn)出好奇心的時(shí)候受到過批評？想一想，這類經(jīng)歷如何阻礙你充分發(fā)揮才能。最重要的是，設(shè)法克服過往經(jīng)歷的負(fù)面影響。

不安型領(lǐng)導(dǎo)者

每一位領(lǐng)導(dǎo)者都會偶爾遭遇信心危機(jī)，但部分領(lǐng)導(dǎo)者總是忍受著巨大的自我懷疑。他們擔(dān)心別人對自己的想法，焦慮自己無法滿足別人的期望。很多人設(shè)法用自信的面具和謹(jǐn)慎的行動遮掩這種深層心理，一些人表現(xiàn)得異常友好。用友好的欣慰換取他人的尊重，能減輕這類領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心深處對失敗和拒絕的恐懼。

這類領(lǐng)導(dǎo)者會對戰(zhàn)略產(chǎn)生特殊的負(fù)面影響。他們總是被更強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者利用，被哄騙著答應(yīng)所有要求。而且很多不安型領(lǐng)導(dǎo)者害怕失敗，最終陷入“分析癱瘓”，一味努力減輕只有他們自己能看到的風(fēng)險(xiǎn)。他們總是把過去的失敗作為現(xiàn)在擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，不管過去的失敗已經(jīng)過去了多久、在那之后吸取了怎樣的教訓(xùn)。

羅恩以前的客戶琳達(dá)就是這樣一個(gè)例子。她在一家正在發(fā)展的清潔能源公司擔(dān)任首席營銷官，負(fù)責(zé)重新定位公司品牌、服務(wù)多個(gè)新市場。她的背景經(jīng)歷完全能勝任這項(xiàng)工作，但她對失敗的憂慮影響了其他人的信心。CEO希望她拿出完善的想法和推薦，但她一直只給出“草案”，借口是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的自主性，其實(shí)真正的動機(jī)是難以滿足的對肯定和認(rèn)可的需求。她的不安導(dǎo)致多次市場投放延遲，品牌傳遞的信息也不明確。所幸，羅恩幫助她找到了自己恐懼的根源，成功轉(zhuǎn)向，挽回了一些損失。

如果你苦于自我懷疑和焦慮，可以參考以下方法，減輕戰(zhàn)略受到的影響：

◆?把握這份恐懼的核心

可以在教練或治療師的幫助下，認(rèn)識到這種無處不在的不安代表著未解決的深層問題。琳達(dá)找到了自己需要他人肯定的源頭，最終對自己的能力有了更客觀的認(rèn)識。

◆?設(shè)想最壞的情況和最好的情況

不要覺得失敗是滅頂之災(zāi)，要利用可靠的數(shù)據(jù)設(shè)想切合實(shí)際的場景，預(yù)測目前在考慮的戰(zhàn)略可能帶來哪些結(jié)果。

◆?關(guān)注機(jī)遇

不要一味關(guān)注哪里可能出錯(cuò)、別人可能對你有什么不好的看法，要強(qiáng)迫自己看到正在探索的機(jī)遇好的一面。可能出現(xiàn)的最好的結(jié)果是什么？組織能獲得怎樣的益處？這樣一來別人會如何賞識你？

◆?回憶過去的成功經(jīng)歷

有時(shí)平息高度不安的最佳方法是想一想過去的成功。你在哪里遇到過相似的選擇，最終順利解決？現(xiàn)在可以借鑒當(dāng)時(shí)的哪些經(jīng)驗(yàn)？請可以信賴的第三方為你提供關(guān)于過去經(jīng)歷的客觀視角。

所有領(lǐng)導(dǎo)者都有一些性格上的缺陷。這是我們?nèi)烁竦囊徊糠?，可以借這些弱點(diǎn)與我們領(lǐng)導(dǎo)的其他人建立聯(lián)系?？墒?，如果缺陷的影響太大，可能會對我們構(gòu)建的愿景和正在實(shí)施的戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的負(fù)面作用。對于一些人來說，問題不是“哪部分才是真正的你”，而是“什么時(shí)候才是真正的你”。要在競爭之中將自己的熱望在公司付諸實(shí)踐，注定會遇到許多障礙。不要讓自己的性格也成為障礙之一。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

羅恩·卡魯西（Ron Carucci）

戴維·蘭斯菲爾德（David Lancefield）|文

朔間|譯? 周強(qiáng)|編校