斑馬消費(fèi) 范建

被債權(quán)人申請破產(chǎn)清算的消息，猶如一條免費(fèi)的廣告，數(shù)萬人涌入拉夏貝爾的直播間，想要趁機(jī)撿漏。

20年前，福建人邢加興創(chuàng)立拉夏貝爾，借非典期間的豪賭一戰(zhàn)成名。

它是中國服裝界唯一一家“A+H”雙上市平臺公司，也曾借助直營模式，開出近萬家門店，成為服裝界的“店王”。

如今，它卻走到了破產(chǎn)的邊緣。

起于非典

每每夜深人靜的時候，邢加興的思緒，一定會飛回十多年前。

歷史總是驚人的相似，那時，肆虐中國的是非典，如今是新冠。不同的是，那一場病毒，來得猛、去得快，邢加興帶著拉夏貝爾一場豪賭定乾坤。新冠加劇拉夏貝爾走向敗局，邢加興已無力承擔(dān)。

福建，多山少田，也許正是因為此，當(dāng)?shù)厝诵欧睢皭燮床艜A”，經(jīng)商的頭腦幾乎與生俱來。

邢加興就出生在一個世代務(wù)農(nóng)的福建山民家庭，兄弟5人，他排行老五。5歲開始，他就隨著家人下地干活，10歲開始學(xué)習(xí)種果樹。

20歲那年，邢加興就已是當(dāng)?shù)匾幻Y深果農(nóng)。一次進(jìn)省城買樹苗的機(jī)會，激起了他胸中的熊熊烈火。

一個職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校正在招生，理發(fā)、烹飪、服裝設(shè)計三個專業(yè)，他花600元報名了服裝設(shè)計，只是因為這個職業(yè)看起來光鮮亮麗。

在上世紀(jì)90年代，對于一個果農(nóng)來說，600元是很大一筆錢。

如果不是當(dāng)年那個略顯盲目的選擇，福建武夷山腳下，或許就會多了一個默默無聞的果農(nóng)，中國服裝界就會少了一個可以書寫的人物。

在培訓(xùn)學(xué)校，邢加興展現(xiàn)出了自己在服裝設(shè)計方面的天分。僅學(xué)習(xí)了半年，他就在福州當(dāng)?shù)匾患曳b企業(yè)找到了工作。做過衣服、站過柜臺、騎腳踏車送過貨。很快做到了業(yè)務(wù)主管。

1994年，他從福州來到上海，看到了又一片新的天地。兩年后，他開始自己創(chuàng)業(yè)，做起了服裝銷售代理。

自己涉足銷售后，他看到了當(dāng)時服裝行業(yè)普遍存在的問題——款式更新不及時。于是，他從銷售向服裝行業(yè)的上游生產(chǎn)延伸。

那是中國傳統(tǒng)零售業(yè)的黃金時代，只要拿到合適的鋪面，幾乎就能穩(wěn)賺不賠。2001年，中國服裝業(yè)的新星誕生，名字就叫“拉夏貝爾”。

正當(dāng)邢加興準(zhǔn)備大干一場時，“非典”突如其來，線下零售行業(yè)遭遇重挫。

邢加興開始了自己人生中的又一場豪賭，逆勢加足馬力生產(chǎn)。這個瘋狂的舉動背后，有一個樸素的想法：如果非典失控，大家就一起玩完了。如果很快得到控制，會有一場報復(fù)性的消費(fèi)。

后來的事實證明，邢加興賭對了。

當(dāng)在家憋久了的人們走進(jìn)商場時，拉夏貝爾以極大的力度打折促銷，一戰(zhàn)在全國服裝界打出了知名度。

若干年后，邢加興通過服裝業(yè)賺了錢，以鄉(xiāng)賢的身份，再次回到生養(yǎng)他的仙陽鎮(zhèn)陽墩村，投資數(shù)億建成了一個占地千畝的“櫻園農(nóng)業(yè)休閑農(nóng)莊”。

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瘋狂擴(kuò)張

創(chuàng)業(yè)初期，邢加興只要有空，就會參加在全球各地舉辦的時裝周，借此了解服裝業(yè)最新的潮流和趨勢。他是ZARA快時尚模式的擁躉，立志要將拉夏貝爾打造成“中國的ZARA”。

作為一個從傳統(tǒng)零售時期闖出來的創(chuàng)業(yè)者，他對規(guī)模有謎一般的崇拜，且一直堅持重資產(chǎn)的直營模式。

在服裝業(yè)的黃金時代，拉夏貝爾借助直營垂直管理的優(yōu)勢，規(guī)模得到了快速提升。

拉夏貝爾的快速崛起，也受到了資本的青睞，公司相繼拿到了頂級資本聯(lián)想和高盛的投資。

特別是在2014年和2017年，公司先后實現(xiàn)港股和A股上市，成為了中國服裝行業(yè)中唯一一家“A+H”雙平臺上市公司，募得巨額資金，為公司的快速擴(kuò)張積累了豐厚的資本。

2012年-2017年，拉夏貝爾旗下門店數(shù)量呈井噴之勢，從1200家快速增長至9400家，成為了中國服裝界當(dāng)之無愧的“店王”。

與此同時，在主品牌拉夏貝爾之后，公司相繼推出Puella、Candie’s、7Modifier、La Babité等女裝品牌，POTE、JACK WALK、MARC ECKō等男裝品牌，以及童裝品牌8EM等。品牌陣營多達(dá)20多個，成為擁有女裝、男裝以及童裝的服裝業(yè)航母。

門店的瘋狂擴(kuò)張，直接推動了公司營收規(guī)模的快速增長。2018年，公司營收規(guī)模首破百億。成為國內(nèi)服裝界，繼森馬服飾、海瀾之家之后，又一家百億級企業(yè)。

危機(jī)，就在這時悄然而至。

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斷臂求生

邢加興也意識到公司已經(jīng)出現(xiàn)了問題。

從2016年起，拉夏貝爾已增收不增利，2018年更是出現(xiàn)了首次虧損。電商的沖擊、線下客流的減少和分散，直營模式成為了公司沉重的負(fù)擔(dān)。

從這一年開始，拉夏貝爾擴(kuò)張步伐放緩，當(dāng)年新開店1132家、關(guān)店1311家，全年新開門店首次為負(fù)。

船大難掉頭。拉夏貝爾一路狂奔的十多年，幾乎都是順順當(dāng)當(dāng)，團(tuán)隊形成慣性思維，冗員情況嚴(yán)重，要想大力改革已難推動。

面對不斷惡化的經(jīng)營狀況，拉夏貝爾只能選擇斷臂換一線生機(jī)。

2019年，公司加大關(guān)店力度，境內(nèi)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)從年初的9269個減至年末的4878個，砍去近半。

與此同時，收縮品牌戰(zhàn)線，果斷砍掉拖累業(yè)績的男裝業(yè)務(wù)，將有限的資源重新聚焦到La Chapelle等核心女裝品牌。

公司也不再固守全直營，推行聯(lián)營、加盟等新模式，以降低自身風(fēng)險。

2020年，公司更是下出一招險棋，將線上業(yè)務(wù)調(diào)整為“品牌授權(quán)+運(yùn)營服務(wù)”模式，也就是“賣吊牌”，幾乎喪失了最后的尊嚴(yán)。

主營業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利無望，公司一度賣地、賣房換收益。即便如此，公司在2018年-2020年，仍連續(xù)3年歸母凈利潤虧損。如若不是退市新規(guī)的實施，拉夏貝爾已失去了上市地位。

隨著公司的經(jīng)營惡化，股價連續(xù)暴跌。作為公司控股股東和實控人，邢加興股票質(zhì)押大面積違約，自身難保。

去年3月，拉夏貝爾將公司注冊地由上海遷址新疆，希望借此換得當(dāng)?shù)卦诮鹑诜矫娴闹С郑跃徑夤镜牧鲃有晕C(jī)。

無奈，公司的問題太大，少量的錢已無法解決根本問題。

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邢加興落幕

邢加興個人財務(wù)壓力巨大，對企業(yè)的經(jīng)營能力也收到了外界的質(zhì)疑。

2020年2月，邢加興辭去包括公司董事長在內(nèi)的所有職務(wù)。作為大股東，他提名陸爾穗、蔡國新為董事候選人，并推薦陸為董事長人選。

陸爾穗曾以炒殼聞名于資本市場，2012年拿下江蘇三友，后賣給美年健康，兩年多獲得5倍收益。

邢加興的人事安排，被其他股東強(qiáng)烈阻擊。在股東大會上，陸、蔡二人得票極低落選。

去年3月，公司董事會提前換屆，邢加興欲再出山，他卻成為了唯一一個被投票否決的董事候選人。

巨大的經(jīng)營壓力之下，公司總裁像走馬燈一樣頻繁更換。僅在2020年，就更換了5個人選。任職時間最短的章丹玲，在這個位置上僅坐了1個月零5天。

如今，拉夏貝爾資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)133.63%，已嚴(yán)重資不抵債，大量債務(wù)逾期、司法涉訴層出不窮，資產(chǎn)和銀行賬戶被大面積凍結(jié)，債權(quán)人已提請對公司實施破產(chǎn)清算。

這一切，與邢加興已沒有太大關(guān)系。因所持上市公司股份陸續(xù)被拍賣和司法劃轉(zhuǎn)，他已失去上市公司大股東地位，持股所剩無幾。