如何控制預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性？
????????預(yù)算預(yù)測(cè)是事前的估測(cè)，與實(shí)際比價(jià)，時(shí)而向左，時(shí)而向右，因?yàn)轭A(yù)算不可能考慮到所有的因素，不可能所有的假設(shè)條件與實(shí)際一致，條件到結(jié)果的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程不可能與預(yù)期一致，存在偏差是必然的。如何控制預(yù)測(cè)偏差，是很多財(cái)務(wù)管家和被考核者需要考慮的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
????????預(yù)算預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，為什么還需要編制預(yù)算？為什么要做預(yù)算，就看公司的預(yù)算目的是否迫切，是否重要。預(yù)算涉及組織的戰(zhàn)略目標(biāo)落地、活動(dòng)專(zhuān)業(yè)體系化、管理精細(xì)化、組織行為受控和資金資源使用高效，以及成本控制嚴(yán)格、績(jī)效管理量化的基礎(chǔ)，只有各個(gè)方面都做起來(lái)，才能談?lì)A(yù)算、預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。
????????預(yù)算預(yù)測(cè)是做好事前的精細(xì)化規(guī)劃與控制，特別是事中控制。預(yù)測(cè)未來(lái)，預(yù)知結(jié)果，就需要控制影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果的因素，快速應(yīng)變，正確決策，應(yīng)對(duì)影響經(jīng)營(yíng)的狀況，并降低資源的消耗。
????????控制預(yù)算預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，就要從樹(shù)立觀(guān)念，尊重邏輯、理順流程、過(guò)程監(jiān)控、激勵(lì)強(qiáng)化、形成標(biāo)準(zhǔn)幾個(gè)方面去努力。
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Step1，管理預(yù)算理念
????????預(yù)算的焦點(diǎn)是依據(jù)線(xiàn)性關(guān)系，保證控制目的“經(jīng)濟(jì)”持續(xù)，管理的原則是比上次花更少的錢(qián)，把事情做好，做順！就是在尊重歷史線(xiàn)性關(guān)系的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)任何一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步是執(zhí)行責(zé)任人的貢獻(xiàn)。
????????克服員工對(duì)預(yù)算的錯(cuò)誤認(rèn)知（無(wú)聊、添亂；敷衍、不準(zhǔn)；搶資源，亂花錢(qián)；走過(guò)場(chǎng)），領(lǐng)導(dǎo)牽頭，逐步強(qiáng)化預(yù)算是奮斗目標(biāo)、控制標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)調(diào)工具、考核依據(jù)，是資源分配的管控工具。帶領(lǐng)員工一同找到活動(dòng)消耗資源的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)，建立活動(dòng)結(jié)果資源線(xiàn)性關(guān)系，并將公司目標(biāo)拆分為不同的工作活動(dòng)，分配給相應(yīng)的責(zé)任人，形成千斤重?fù)?dān)人人挑、人人肩上有指標(biāo)的工作體系，自然就會(huì)改觀(guān)錯(cuò)誤認(rèn)知。
????????將預(yù)算的觀(guān)念灌輸?shù)剿麄兊娜粘Ｐ袨橹腥?。?duì)中層展開(kāi)預(yù)算動(dòng)員大會(huì)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算預(yù)測(cè)的重要性，分配各個(gè)部門(mén)預(yù)算中的任務(wù)，經(jīng)營(yíng)層與各部門(mén)簽訂“業(yè)務(wù)約定書(shū)”（預(yù)算責(zé)任狀），評(píng)價(jià)考核與預(yù)算跟蹤一致。三維度（費(fèi)用類(lèi)別、時(shí)間、成本中心）預(yù)算、跟蹤及預(yù)測(cè)一體化；各個(gè)責(zé)任中心確認(rèn)上月份預(yù)算跟蹤，同時(shí)更新以后各月份費(fèi)用預(yù)測(cè)金額。監(jiān)控預(yù)算事項(xiàng)偏差。設(shè)立各責(zé)任中心預(yù)算會(huì)計(jì)崗，對(duì)接到的每一筆費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)進(jìn)行預(yù)算審核，對(duì)于沒(méi)有預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行駁回處理。非現(xiàn)生產(chǎn)物資的采購(gòu)，從采購(gòu)申請(qǐng)單開(kāi)始審核；無(wú)預(yù)算項(xiàng)目增加預(yù)算外審批單，領(lǐng)導(dǎo)額外批準(zhǔn)，不準(zhǔn)用節(jié)約的費(fèi)用來(lái)抵消。從日常部門(mén)業(yè)務(wù)人員的報(bào)銷(xiāo)中逐步向他們傳遞預(yù)算的重要性，是財(cái)務(wù)控制的依據(jù)。通過(guò)剛性的執(zhí)行，就逐漸形成了預(yù)算的剛性，加速了預(yù)算觀(guān)念和習(xí)慣的形成。
Step2，先尋找主要因素，逐步深入
????????預(yù)算溝通，關(guān)注的是線(xiàn)性數(shù)量關(guān)系，財(cái)務(wù)或組織領(lǐng)導(dǎo)放水是暫時(shí)的，是要有進(jìn)步要求的。做預(yù)算，就是給責(zé)任中心索要資源的機(jī)會(huì)，不說(shuō)理由和數(shù)量關(guān)系的資源索要，被領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)務(wù)拒絕是常見(jiàn)事項(xiàng)。
????????尊重邏輯，關(guān)注控制主要要素。質(zhì)量上講控制——人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)，而財(cái)務(wù)上講成本——人(力成本，特別是分技能時(shí)間)、機(jī)（折舊攤銷(xiāo)）、料（Bom、材料消耗）、費(fèi)（特別是能耗，維修保養(yǎng)）、空間（場(chǎng)地占用）。如果用作業(yè)成本法來(lái)考慮活動(dòng)成本的核算管控標(biāo)準(zhǔn)，并用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)控制資源的消耗，就會(huì)很大程度上避免公司的休克。不會(huì)出現(xiàn)國(guó)企，面對(duì)業(yè)務(wù)量大幅度下滑或長(zhǎng)期疫情，不忍心裁人的情況，而拖垮公司。
????????雖然各單位產(chǎn)品服務(wù)成本結(jié)構(gòu)不同，最終產(chǎn)品/服務(wù)的主要要素大同小異，我們建議公司內(nèi)統(tǒng)一分類(lèi)，統(tǒng)一口徑，持續(xù)關(guān)注線(xiàn)性關(guān)系。經(jīng)常利用的常見(jiàn)線(xiàn)性關(guān)系是逐月按照產(chǎn)品量?jī)r(jià)預(yù)測(cè)收入、逐月按照最新的產(chǎn)品材料消耗來(lái)預(yù)測(cè)材料成本（利用材料毛利率預(yù)測(cè)盈利空間）、按照排班預(yù)測(cè)能耗（挑戰(zhàn)歷史最好水平）、按照最新小時(shí)費(fèi)率檢查預(yù)測(cè)制造費(fèi)用、按照人頭數(shù)或上班時(shí)間預(yù)測(cè)薪酬。
????????如果找不到主要要素，就從公司管理?yè)p益表著手。金額較大的項(xiàng)目拆分為直接因素、針對(duì)可控的成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、成本費(fèi)用與產(chǎn)出業(yè)務(wù)約當(dāng)量（找不到約當(dāng)量，就用收入金額）持續(xù)跟蹤相關(guān)系數(shù)、責(zé)任人認(rèn)可管控相關(guān)系數(shù)在公司管理中的貢獻(xiàn)度（建立責(zé)任人的評(píng)價(jià)指標(biāo)），通過(guò)逆向思維，一同認(rèn)知偏差、尋找偏差，并進(jìn)行分析糾正。
Step3，過(guò)程監(jiān)控，重點(diǎn)參與，言明功勞
????????過(guò)程監(jiān)控，開(kāi)始時(shí)候，關(guān)注突出問(wèn)題。每一項(xiàng)分析，都要有結(jié)論，單獨(dú)匯報(bào)，問(wèn)題直達(dá)責(zé)任人。如果問(wèn)題為假，責(zé)任人會(huì)直接反饋監(jiān)控人或財(cái)務(wù)部門(mén)；如果是真問(wèn)題，責(zé)任人會(huì)盡快處理，改善。
????????其次，牽頭組織或參與督促問(wèn)題的整改。在我們的經(jīng)歷中，很多次，問(wèn)題提出來(lái)，責(zé)任人不響應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)也不表態(tài)。這個(gè)時(shí)候，財(cái)務(wù)的工作并沒(méi)有結(jié)束，要做跨部門(mén)協(xié)調(diào)，進(jìn)一步核實(shí)問(wèn)題的真假，確認(rèn)問(wèn)題后，再向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)出面督促問(wèn)題的整改。
????????再次，就是合適的時(shí)候，肯定責(zé)任人的進(jìn)步，表明其功勞。財(cái)務(wù)是牽頭部門(mén)，不可爭(zhēng)功勞，及時(shí)公開(kāi)點(diǎn)評(píng)肯定，讓出功勞，甚至促成激勵(lì)的落地，責(zé)任人才會(huì)心安。才能更信任監(jiān)控人員，提問(wèn)題是為了共同的進(jìn)步。
????????我們公司月度分析監(jiān)控的主要問(wèn)題清單：?jiǎn)伍g公司監(jiān)控；單件動(dòng)能監(jiān)控；單件物流費(fèi)用監(jiān)控；工序合格率監(jiān)控；單位面積噴涂成本監(jiān)控；產(chǎn)品材料毛利率跟蹤分析；庫(kù)存周轉(zhuǎn)跟蹤分析；投資付款跟蹤；小時(shí)費(fèi)用率跟蹤。
Step4，持續(xù)預(yù)測(cè)，調(diào)動(dòng)積極性
????????首先是商務(wù)上的銷(xiāo)售分析，針對(duì)數(shù)量、價(jià)格、結(jié)構(gòu)，分客戶(hù)、分項(xiàng)目做銷(xiāo)售分析，并將之固化為月份跟蹤工作。
????????其次是對(duì)6+6及以后月份銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，同樣分?jǐn)?shù)量、價(jià)格和結(jié)構(gòu)。商務(wù)部門(mén)可以自己判斷，但要領(lǐng)導(dǎo)檢查，復(fù)核確認(rèn)，或者股東職能部門(mén)檢查，言明自估的依據(jù)或理由，便于調(diào)整。這個(gè)分析回報(bào)需要固化分析思路和分析模板，全公司統(tǒng)一，否則出具分析順序和結(jié)論存在差異，難以復(fù)核。
????????再次是材料消耗預(yù)測(cè)，BOM一般3個(gè)月修改一次；預(yù)算階段有假設(shè)，進(jìn)展過(guò)程匯總有預(yù)測(cè)，采購(gòu)合同簽訂后，得到最新信息就要修改消耗預(yù)測(cè)。要想做的準(zhǔn)確，就要考慮產(chǎn)品銷(xiāo)售的淡旺季節(jié)對(duì)庫(kù)存要求的變化。BOM調(diào)整規(guī)則：量產(chǎn)3個(gè)月或6個(gè)月內(nèi)確定BOM，以后每6個(gè)月或變更技術(shù)變更，尤其是跨年度，調(diào)整BOM。使用標(biāo)準(zhǔn)成本核算，還原材料消耗，調(diào)整公式是BOM*（1+標(biāo)準(zhǔn)合格率-實(shí)際合格率）。要檢查核算系統(tǒng)中BOM數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并監(jiān)控實(shí)際消耗與BOM的偏差。監(jiān)控的目的是尋找影響偏差的工藝控制點(diǎn)，責(zé)成責(zé)任人整改。
????????我們公司自投產(chǎn)以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)HR逐月跟蹤人員需求與配備，審核工作安排的合理性，測(cè)算人員工作負(fù)荷。并根據(jù)薪酬政策預(yù)測(cè)人工成本。公司快速成長(zhǎng)階段，崗位標(biāo)準(zhǔn)可以借鑒成熟企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，但是需要逐步調(diào)整，新配人員也需要適應(yīng)崗位。增加配備人員，需要業(yè)務(wù)量測(cè)算，工作安排數(shù)據(jù)模擬測(cè)算；且去工作現(xiàn)場(chǎng)查看，高峰時(shí)期、低谷階段的工作秩序（尤其是16:00—20:00和23:00—3:00之間的生產(chǎn)秩序），驗(yàn)證資源配置的合理性，生產(chǎn)安排及人員調(diào)配的實(shí)時(shí)性。
????????工藝統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與賬套數(shù)據(jù)一致，數(shù)據(jù)單位一致，結(jié)賬統(tǒng)計(jì)的時(shí)間段一致，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理規(guī)則一致。每月的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析和物流出入庫(kù)統(tǒng)計(jì)分析，必須檢查復(fù)核，做到結(jié)論一致。很多時(shí)候，每個(gè)部門(mén)都說(shuō)自己的數(shù)據(jù)最準(zhǔn)，多數(shù)情況是財(cái)務(wù)仔細(xì)檢查，很少有不出錯(cuò)的。要想數(shù)據(jù)一致，就要管理控制生產(chǎn)過(guò)程中的數(shù)據(jù)采集與處理工作，每一步核對(duì)、確認(rèn)，功夫做到平時(shí)。數(shù)據(jù)一亂，內(nèi)部就扯皮，內(nèi)耗就產(chǎn)生了。因此需要關(guān)注并控制過(guò)程，做到核算與管理數(shù)據(jù)一致。
Step5，領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)，激勵(lì)強(qiáng)化
????????對(duì)于問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與整改，需要領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，一旦忽視，想再整理清楚，需要花大力氣。領(lǐng)導(dǎo)特別要關(guān)注的是材料毛利率的異常波動(dòng)；金額比較大的費(fèi)用，特別是異常費(fèi)用，關(guān)注為什么花、是否值得花、達(dá)到什么整改效果；經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資源占用。
????????雖然公司根據(jù)預(yù)算完成情況進(jìn)行激勵(lì)，那是經(jīng)營(yíng)結(jié)果的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。針對(duì)單個(gè)問(wèn)題或項(xiàng)目改進(jìn)，帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益，可以撥付10%~30%，用于改善創(chuàng)新激勵(lì)，對(duì)于凝聚力量和持續(xù)進(jìn)步有很大的激勵(lì)作用。
????????公司完整預(yù)算挑戰(zhàn)2，股東管理團(tuán)隊(duì)給我下了一個(gè)評(píng)判，預(yù)算不準(zhǔn)確?；仡^看看，財(cái)務(wù)人員幫助公司藏利潤(rùn)有什么用？多發(fā)你幾萬(wàn)的獎(jiǎng)金嗎，一般不會(huì)。把業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系整清楚，把流程整順暢，把資源調(diào)配好，不就是財(cái)務(wù)人員的價(jià)值創(chuàng)造？這需要潛移默化的步驟去凝聚團(tuán)隊(duì)力量。
????????以上5點(diǎn)總結(jié)，是針對(duì)預(yù)算預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的話(huà)題，思路是在整體思考的前提下，先簡(jiǎn)化抓重點(diǎn)，再深入點(diǎn)帶面。淺陋的認(rèn)知，希望能夠引起您的思考與探索，逐步迭代，半步超越。
