戴爾從1999年開始在全公司引入并實施六西格瑪質(zhì)量管理體系，并且根據(jù)公司的情況，將項目實施六個步驟，根據(jù)項目的復雜性來定義優(yōu)先度，從而將公司的資源用在最合適的地方，保證了項目實施的有效性、及時性，并且保證了項目的成功率。

戴爾的業(yè)務流程改進步驟中增加了一個宣傳報告階段，要求每個項目在公司內(nèi)部進行相應的報告和推廣活動，從而起到分享、啟迪、激勵的作用，既可以激勵實施者的積極性，又可以營造一種氛圍。戴爾的每個業(yè)務流程改進項目都遵循這6個步驟來展開，通過項目定義來選擇項目及其目標，再通過測量得到數(shù)據(jù)，進而分析問題產(chǎn)生的原因，根據(jù)原因來進行改進和控制，取得成果再進行推廣和記錄報告，標準化和制度化是將六西格瑪推行的成果保存下來的最好方法，這樣使得流程不斷改善。

要順利推進六西格瑪，合適的組織架構和制度保證是至關重要的。戴爾公司從上至下實行精簡的組織架構，公司要求從戴爾本人(董事長)到一線員工不能超過9個層級，在中國也就是不超過四個層級，從而保證了信息傳遞的及時準確，反饋也更加精準，內(nèi)部的溝通很直接，可以直接透過電郵、MSN和任何一層級的管理者進行直接溝通。每個部門的領導者，即總監(jiān)、高級經(jīng)理作為部門的負責人，每年都有一定的BPI項目要求，所以都需要在各自負責的范圍內(nèi)尋找合適的流程改善機會，并且在年底會作為業(yè)績的一部分進行追蹤。部門的領導者作為項目的倡導者來找尋機會，同時會有相應的黑帶作為項目導師配合部門領導來一起工作，他們要找潛在機會，尋找合適的項目負責人，并參與及推進項目的實施，跟進進度等。項目導師還需要負責部門的培訓和推廣的工作。他們尋找的項目負責人會跟進相應的項目，并且各自組建合適的項目組，和項目發(fā)起人(部門負責人)及項目導師(黑帶)進行相應的溝通，獲得相應的資源及支持，項目負責人找隊員的時候要綜合各方力量，定時開會討論并推進項目實施。項目成員來自各個相關部門，包括財務部(如果是綠帶以上的需要財務認可的項目)，定期開會，隨時溝通，各自有一定的分工，確保項目的進度。

戴爾公司先后授予8000多員工六西格瑪流程改進的黑帶、綠帶、黃帶認證，涉及12300多個改進項目。最終在公司內(nèi)部形成了以數(shù)據(jù)為基礎、重視分析、重視團隊、重視溝通、互相尊重的企業(yè)文化，使得全體員工的工作態(tài)度和方法有了很大的提高，保證了內(nèi)部資源的最大使用，同時也使得內(nèi)部的效能發(fā)揮最大，整個公司有一種追求完美流程的工作氛圍和方法，企業(yè)績效提高很快。