2021年秋天，聯(lián)邦調(diào)查局終于逮捕了紐約科倫坡黑手黨家族的首領(lǐng)安德魯·拉索(Andrew Russo)。多年來(lái)，這位87歲的老人以紀(jì)律嚴(yán)明、事必躬親的管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)著“家族企業(yè)”，但他開(kāi)始變得草率敷衍。他開(kāi)始無(wú)視自己的最佳做法，利用不安全的通信手段直接參與犯罪活動(dòng)。他的幕僚多年前就知道他的問(wèn)題，但是對(duì)于現(xiàn)在是時(shí)候讓位給下一代領(lǐng)導(dǎo)層的建議，他就是不愿意聽(tīng)取。當(dāng)然，當(dāng)拉索被捕時(shí)，他們都為他的錯(cuò)誤付出了代價(jià)。

拉索可能不是一個(gè)典型的家族企業(yè)負(fù)責(zé)人?？墒牵臎](méi)落代表了世界各地家族企業(yè)面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)：當(dāng)一個(gè)長(zhǎng)期擔(dān)任家族企業(yè)負(fù)責(zé)人的人開(kāi)始漏步失足、可能危害企業(yè)時(shí)，會(huì)發(fā)生什么事情？當(dāng)一家上市公司的首席執(zhí)行官(CEO)的表現(xiàn)開(kāi)始出現(xiàn)缺陷時(shí)，他們的董事會(huì)（和股東）會(huì)迅速請(qǐng)他們走人。但是，當(dāng)這是一家私有企業(yè)時(shí)，情況就不一樣了。

上了年紀(jì)的負(fù)責(zé)人可能不如從前那樣強(qiáng)壯或敏捷，但在多數(shù)方面依然可以發(fā)揮能力和作用。身體受損的負(fù)責(zé)人則會(huì)做出糟糕的決定，會(huì)犯錯(cuò)誤、錯(cuò)失機(jī)會(huì)、不信守承諾，要不然就是表現(xiàn)出與自己的權(quán)力地位不相稱的行為和態(tài)度，對(duì)員工和企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響。

迫使身體受損、但又身為老板之一的高層領(lǐng)導(dǎo)卸任可能是件棘手的事，尤其是當(dāng)他們手握控股權(quán)、又不承認(rèn)自己判斷力受到損害時(shí)。當(dāng)負(fù)責(zé)人同時(shí)也是家族男族長(zhǎng)或女族長(zhǎng)時(shí)，似乎不可能發(fā)出質(zhì)疑，甚至不可能提出關(guān)切。我們已經(jīng)看到家庭成員之間許多令人頭痛的控制權(quán)之爭(zhēng)在媒體上上演，或者比這更糟，大家對(duì)簿公堂。當(dāng)家族的目標(biāo)是在不破壞家族內(nèi)核心信任與親緣關(guān)系的情況下減少身體受損的負(fù)責(zé)人可能造成的損害時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)就很高。

那么，當(dāng)負(fù)責(zé)人不再像以前那樣具備領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的能力時(shí)，家族企業(yè)可以采用什么策略？通過(guò)我們與世界各地家族企業(yè)的廣泛合作，我們已經(jīng)確定了幾種策略，以幫助家族成員（甚至是那些在企業(yè)中尚不具正式權(quán)威的人）對(duì)付身體受損的負(fù)責(zé)人，以避免在此過(guò)程中進(jìn)一步損害公司——以及家族。

引入受信任的第三方來(lái)幫助決策

負(fù)責(zé)人——尤其是一個(gè)不僅在經(jīng)營(yíng)企業(yè)而且還是該企業(yè)主要所有權(quán)人的負(fù)責(zé)人——與當(dāng)事的但可能沒(méi)有正式權(quán)力的兄弟姐妹、子女或堂表兄弟姐妹之間的互動(dòng)可能充滿了情感的動(dòng)力。負(fù)責(zé)人很可能認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)的成功負(fù)有責(zé)任，對(duì)任何敢于質(zhì)疑他們的家庭成員可能會(huì)感到不快，從而破壞對(duì)眼前問(wèn)題的有效討論。

在這種情況下，一種解決辦法是請(qǐng)雙方都信任的某個(gè)人或團(tuán)體進(jìn)行調(diào)解，為雙方交涉。這會(huì)被樹(shù)立為一個(gè)“非正式”的溝通渠道，以幫助確保決策得以明智地做出。

家庭成員或顧問(wèn)應(yīng)該考慮可以利用哪些資源對(duì)不愿退位的負(fù)責(zé)人施加積極的壓力：

?是否存在一個(gè)可以召集開(kāi)會(huì)的委員會(huì)，該委員會(huì)由受托董事或顧問(wèn)組成？

?是否存在其他受人尊敬的朋友或家庭成員得到領(lǐng)導(dǎo)的信任？

傳達(dá)信息的方式尤其重要，因?yàn)闄?quán)力和身體損害是交織在一起的，如果情緒激烈程度降低，接觸更有可能取得成效。在不威脅或指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的情況下承認(rèn)問(wèn)題十分重要。持尊重態(tài)度的調(diào)解有助于找到中間地帶，每個(gè)人在此都可以保住面子，真正的改變也在此發(fā)生。

當(dāng)出現(xiàn)尖銳矛盾時(shí)——比如，在年長(zhǎng)的負(fù)責(zé)人和下一代潛在繼任者之間——家族可能會(huì)吁請(qǐng)一名在結(jié)果上不存在情感利害關(guān)系的家庭成員（比如，一名無(wú)望獲得領(lǐng)導(dǎo)地位的兄弟姐妹）來(lái)尋找解決問(wèn)題的途徑。這位家庭成員可以找到一個(gè)安全的時(shí)間地點(diǎn)，在不引起自衛(wèi)性反應(yīng)的情況下與領(lǐng)導(dǎo)交談。提出關(guān)切的方式不應(yīng)該指責(zé)或挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，但要表現(xiàn)出對(duì)企業(yè)的擔(dān)憂。

招募一名獨(dú)立的調(diào)解人進(jìn)行干預(yù)

有時(shí)，受信任的第三方渠道可能不起作用，這通常發(fā)生在負(fù)責(zé)人無(wú)視警告或?qū)娌恍家活櫟臅r(shí)候。那就必須做出更正式的安排來(lái)明確解決這個(gè)問(wèn)題。一名受信任的獨(dú)立調(diào)解人可以幫助負(fù)責(zé)人看到，如果他們不改變或讓位，他們可能成為家族的累贅，家族可能覺(jué)得要被迫發(fā)動(dòng)政變。

家族成員可以吁請(qǐng)來(lái)自多個(gè)領(lǐng)域的獨(dú)立聲音，包括專業(yè)調(diào)解員。這種手法與選擇受信任的第三方的區(qū)別在于，獨(dú)立調(diào)解人將按要求明確解決問(wèn)題行為或說(shuō)服負(fù)責(zé)人現(xiàn)在是該讓位的時(shí)候了，而不是微妙地提出變通之法。家族成員可以吁請(qǐng)的獨(dú)立聲音包括：

?一位長(zhǎng)期的朋友或同事：大多數(shù)負(fù)責(zé)人都有他們深深信任且有類似經(jīng)歷的同行。家族可以請(qǐng)求這些人幫助他們的負(fù)責(zé)人看到解決問(wèn)題的必要性。他們通常能夠說(shuō)出家族人員無(wú)法說(shuō)出的東西。

?顧問(wèn)：家族可以尋求一個(gè)中立的顧問(wèn)或咨詢師，他被雙方群體所接受，其任務(wù)不是充當(dāng)裁判，而是以一種富有成效的方式讓他們坐在一起解決問(wèn)題。

?指導(dǎo)師：家族可以要求負(fù)責(zé)人找一個(gè)私人指導(dǎo)師或領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)師，幫助他們修正行為。有些指導(dǎo)師會(huì)推動(dòng)家族會(huì)議。家族人員在會(huì)議上分享關(guān)切的問(wèn)題，而負(fù)責(zé)人則分享他們正在學(xué)習(xí)的東西。

比如，一位男族長(zhǎng)在一系列話題上都直言不諱地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，從商業(yè)到政治?？墒?，這開(kāi)始蔓延到家宴中，在此過(guò)程中冒犯了其他家族成員。一旦某些家族成員拒絕參加家族聚會(huì)，這一家族的女族長(zhǎng)就請(qǐng)來(lái)一位家庭動(dòng)力學(xué)專家與男族長(zhǎng)一起合作。由于他不希望自己的家族分裂，他勉強(qiáng)接受了指導(dǎo)，這幫助他聽(tīng)取了其他意見(jiàn)，并維持了家族的聯(lián)系。

調(diào)解人可以提出調(diào)整建議，讓他們能夠繼續(xù)成為關(guān)鍵的貢獻(xiàn)者，但可能需要交出或分?jǐn)偰承┴?zé)任。為了確定這些責(zé)任可能是什么，他們可能會(huì)問(wèn)：

?你是否可以在某些領(lǐng)域下放更多權(quán)力？

?誰(shuí)是有朝一日可以取代你的人（即使你必須把你的責(zé)任分給幾個(gè)人而不是僅僅一個(gè)人）？

?你如何才會(huì)開(kāi)始讓這些人上任？

建立平行結(jié)構(gòu)

當(dāng)負(fù)責(zé)人不愿聽(tīng)取意見(jiàn)或不愿承認(rèn)問(wèn)題時(shí)，有幾種間接的方法進(jìn)行干預(yù)。

影子審查程序。一些家族通過(guò)設(shè)立影子審查程序來(lái)處理有效性下降的問(wèn)題。指定的家族成員或潛在的繼任者不是執(zhí)行負(fù)責(zé)人的決策，而是審查決策，有時(shí)決定不執(zhí)行這些決策。比如，當(dāng)一位創(chuàng)始人/CEO表現(xiàn)出記憶力下降和認(rèn)知能力衰退時(shí)，新一代人介入進(jìn)來(lái)，避免讓他做出大多數(shù)決定，只把需要他簽字的決定拿給他。該家族挑選了一名受寵的孫子作為聯(lián)絡(luò)人來(lái)引導(dǎo)談話。

繼承人委員會(huì)。有些家族還指定了一批有朝一日會(huì)繼承所有權(quán)的新生代家庭成員。這些尚未正式上任的負(fù)責(zé)人可以開(kāi)始開(kāi)會(huì)，為他們未來(lái)的所有權(quán)進(jìn)行規(guī)劃。通過(guò)聚焦未來(lái)，這個(gè)群體可以釋放出巨大的能量，與負(fù)責(zé)人溝通并提出要求。如果他們心懷敬意，不相互對(duì)抗，并作為一個(gè)統(tǒng)一的團(tuán)體工作，這可以與身體受損的負(fù)責(zé)人構(gòu)成有效搭配。

新的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目和未來(lái)工作組。看似判斷力受損的跡象也可能是一種警示，即核心業(yè)務(wù)日趨成熟——未來(lái)可能不具競(jìng)爭(zhēng)力。如果是這樣，避免與現(xiàn)任負(fù)責(zé)人對(duì)抗是有可能的，同時(shí)通過(guò)發(fā)起新的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目和創(chuàng)新來(lái)賦予新一代規(guī)劃未來(lái)的權(quán)力，這些新項(xiàng)目和創(chuàng)新會(huì)將家族企業(yè)帶向新的方向?；蛟S有可能將資產(chǎn)和投資資本擴(kuò)張到家族可以發(fā)揮積極作用的項(xiàng)目中，從而弱化身體受損的負(fù)責(zé)人的影響。

為負(fù)責(zé)人找到一個(gè)新的角色

當(dāng)問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)，家族可以為家庭和企業(yè)開(kāi)啟一個(gè)過(guò)渡架構(gòu)。比如，他們可以簡(jiǎn)化負(fù)責(zé)人的角色，以使更多的業(yè)務(wù)支持成為可能。他們還可以創(chuàng)建一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)來(lái)培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層。這可能導(dǎo)致一個(gè)共同領(lǐng)導(dǎo)的架構(gòu)。憑此架構(gòu)，主要的決定會(huì)得到審議，而負(fù)責(zé)人會(huì)將更多的責(zé)任授權(quán)給他人。

另一個(gè)選擇是為負(fù)責(zé)人創(chuàng)造一個(gè)新角色——作為導(dǎo)師、顧問(wèn)或精神領(lǐng)袖。這使得他們的聲音在新生代開(kāi)始行使控制權(quán)和進(jìn)行變革時(shí)能夠被人聽(tīng)到。比如，這有時(shí)發(fā)生在負(fù)責(zé)人從CEO的職位上退下來(lái)?yè)?dān)任董事會(huì)主席的時(shí)候。

預(yù)見(jiàn)并制定管理方法

最好的解決方案總是那些能預(yù)見(jiàn)到問(wèn)題的解決方案。家族可以建立以下機(jī)制，以便他們?cè)趯?duì)負(fù)責(zé)人的能力產(chǎn)生嚴(yán)重?fù)?dān)憂時(shí)可以采取行動(dòng)。

?任期限制和退休年齡。和上市公司一樣，許多家族企業(yè)規(guī)定了員工和董事會(huì)成員的退休年齡以及擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的任期限制。

?業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和負(fù)責(zé)人考評(píng)。應(yīng)該對(duì)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行年度考評(píng)，包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)成效和管理業(yè)績(jī)的評(píng)估。這可以周期性地包括360度的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。這事應(yīng)該在保密的情況下進(jìn)行，并由某一董事委員會(huì)或其他團(tuán)體分享給負(fù)責(zé)人。

?重大決策要求絕對(duì)多數(shù)。家族可以制定規(guī)章，為少數(shù)股東能夠參與重大決策鋪平道路。這為少數(shù)股份所有者提供了保護(hù)。這樣一來(lái)，即使多數(shù)控制權(quán)在一個(gè)人手中，他們也能夠發(fā)出聲音。

?顧問(wèn)委員會(huì)。家族可以任命一個(gè)顧問(wèn)委員會(huì)，為領(lǐng)導(dǎo)層提供看待企業(yè)的外部視角。如果小股東或信托受益人對(duì)負(fù)責(zé)人有疑慮，他們可以應(yīng)邀進(jìn)行干預(yù)。他們還可以受邀評(píng)估業(yè)績(jī)，或者對(duì)重大的擬議行動(dòng)提供第二意見(jiàn)，甚至幫助選擇過(guò)渡性或非家族的領(lǐng)導(dǎo)層。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，如果家族人員和負(fù)責(zé)人都愿意尋求共同點(diǎn)，即使是可能最令人擔(dān)心的情況也能找到前進(jìn)的道路。據(jù)《宜家：邁向未來(lái)》(Ikea: Moving to the Future)報(bào)道，宜家的創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德(Ingvar Kamprad)為了爭(zhēng)奪公司的控制權(quán)和他的財(cái)產(chǎn)，與他的三個(gè)兒子發(fā)生了激烈的爭(zhēng)斗。可是最終，通過(guò)任命87歲的坎普拉德為宜家董事會(huì)的高級(jí)顧問(wèn)這一保全面子的舉措，兒子們得以介入，企業(yè)也傳給了他的孩子。從一個(gè)身份與其創(chuàng)立的公司聯(lián)系在一起的、身體受損的負(fù)責(zé)人手中奪取控制權(quán)絕非易事，但如果家族準(zhǔn)備在短期內(nèi)采取一些緩和措施，這事不一定意味著一場(chǎng)大戰(zhàn)。

丹尼斯·賈菲（Dennis T. Jaffe）安娜·雷森迪（Ana Resende）| 文

丹尼斯·賈菲是菩提樹(shù)全球家族企業(yè)顧問(wèn)公司(BanyanGlobal Family Business Advisors)的高級(jí)研究人員。

安娜·雷森迪是菩提樹(shù)全球家族企業(yè)顧問(wèn)公司的一名委托人。?????

時(shí)青靖 | 編輯

原文見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2022年6月刊。