談判，是構成人類活動最基本的形式之一。

大到國與國之間的外交博弈，小到你與商販之間的講價，談判幾乎無處不在。而在商業(yè)世界中，一次高質(zhì)量的談判，不僅能夠為你和你的企業(yè)爭取到更大的利益，也能使客戶與你共贏，維持長久的合作關系。

世界級談判大師蓋溫·肯尼迪在其暢銷40年的著作《談判：如何在博弈中獲得更多》中，分析了談判的基本原則，從真實案例入手，歸納出了數(shù)十條談判桌上的“金規(guī)”，幫助讀者打破心理限制，在每一次對外的博弈中掌握主動權。

學習談判的藝術，不僅能豐富我們的溝通技巧，更是一次思維模式與個人素質(zhì)的整體提升。

一、談判的本質(zhì)

學會談判，必須要先弄清楚談判的本質(zhì)。

我們可以從一個日常的例子入手：假設你想在二手網(wǎng)站上賣掉一件首飾，自己的內(nèi)心估價是1000元，那么怎樣在頁面上標價能使成交率最高，又穩(wěn)賺不賠呢？

大多數(shù)人的想法可能是盡量抬高定價，并對買主強硬表示不可討價還價。殊不知這正是最趕客的辦法，甚至比低價銷售還賠得快。

正確的做法應該是：如果你的成交底線是1000元，可以標價2000并注明可議價。這樣當買主出價1500時，你就會明白他的預算有1800左右。這時你在保證自己穩(wěn)賺500的前提下，還有300的議價空間。

如果你們最終在1600元成交，你不僅凈賺600，對方也會認為自己省下了200的預算，買賣雙方達成了共贏。

其實這就是一個最基礎的商業(yè)談判案例，我們不難看出它與常見的博弈有著本質(zhì)區(qū)別。談判不是非要分出個勝負高低的比賽，而是雙贏的行為。之所以雙方能坐在談判桌前，只因為相同的事物在彼此眼中有不同的價值，大家只是各取所需罷了。

因此蓋溫·肯尼迪在開篇就給就給談判下了定義：“談判是從想要我們東西的人那里，獲取我們想要的東西的過程。”談判的目的是要達成協(xié)議，如果只是一方取勝不如稱其為吵架。

簡而言之，談判的本質(zhì)就是：讓對方受益的同時，使自己獲利。

二、談判中的常見誤區(qū)

在了解了終極目標后，我們便可以采取有針對性的談判措施與溝通技巧，在互惠的前提下爭取我方最大的利益。

但在此之前，有幾個談判人常踩的坑值得我們警醒與避免。

1.單方面讓步

在談判中首先要避免的問題就是單方面讓步。

你可能認為，既然大家各取所需，那就都“有事好商量”，實則不然。經(jīng)驗表明，談判桌上先讓步的人就提前失去了優(yōu)勢。

試想一下，如果你先讓出1個點試圖表達你的誠意，那對方就有可能“順坡下驢”要求2個點或是更多。這樣你不但不能以原價成交，還扯出了一個無法填補的交易漏斗出來。

在《談判》一書中，一個超市供應商的案例告訴我們?yōu)槭裁床荒軉畏矫孀尣?。該供應商的?chuàng)始人發(fā)現(xiàn)前六個月利潤一直在走低，但在激烈市場競爭中他們的銷量也還算不錯，那么問題出在何處？

原因其實在于公司的銷售人員為招徠生意而不斷讓利打折。于是老板緊急召集回一線的銷售人員，用生動的數(shù)字給他們上了一堂“保住飯碗”的課。

老板在白板上寫下一行數(shù)字：100-60-30=10英鎊，而60元是銷售成本，30元是人力成本，這是必須要支付的費用，而剩下的10英鎊才是利潤。

老板又寫下一行數(shù)字：100×0.85-60-30=-5英鎊，這就是員工單方面給客戶優(yōu)惠折扣的代價：虧損。員工如果在交易談判中不擅長討價還價，或是不擅長應付討價還價，那么你的“慷慨”會對公司貽害無窮！

談判畢竟不是交朋友，對方即使明白你在通過讓步釋放善意，但在他們眼中這就是可乘之機。你的慷慨等于放棄了利益，對方有可能在此基礎上變本加厲地增加要求，讓你瞬間丟掉了談判的主動權。

因此明智的談判者絕不能率先做出讓步，除非對手拿出對等的條件進行交換。無底線的慷慨在談判桌上是無用的，只能成為對方“拿捏”你的工具。

2.忽略了“白紙黑字”為證

談判的第二個誤區(qū)，就是忽視了書面證據(jù)在每個環(huán)節(jié)的重要性。

大多數(shù)談判者會認為，自己就是為了簽訂協(xié)議去的，還需要時刻注意立下書面證明嗎？然而在真實的談判情景可能是一場漫長的拉鋸戰(zhàn)，你和你的對手可能在價格或者是分成上僵持不下。

在這種時候?qū)Ψ饺绻蝗蛔尣?，我們就有可能陷入虛假的安全感中，因一時喜悅沖上頭腦而交出了對自己有利的條件。一旦對方在最后翻臉不認人，你就可謂前功盡棄了。

書面證據(jù)在每個環(huán)節(jié)的重要性，在LVMH集團與Tiffany的“天價聯(lián)姻”中體現(xiàn)得淋漓盡致。2019年，LVMH集團與Tiffany達成最終協(xié)議，以162億美元的全現(xiàn)金收購Tiffany，這也將成為有史以來最大的奢侈品行業(yè)收購案。

但在8月24日的雙方所商定的最終期限，LVMH集團推遲了收購。9月9日，LVMH集團以形勢變化和原定135美元/股的價格過高為理由，對外宣布停止收購。同日，Tiffany提起訴訟要求強制執(zhí)行收購，第二天LVMH集團也以Tiffany在新冠期間管理不善為由予以起訴。

一場“天價聯(lián)姻”最后淪為對簿公堂，真實的談判如同一場拉鋸戰(zhàn)。書面證據(jù)在其中始終扮演著關鍵角色：無論是簽訂最終協(xié)議，還是因協(xié)議而起訴，書面文件都是重要的法律證據(jù)。

尼采曾說：“人類是最先在苦痛中學會遵守諾言的生物，而在地球上，那些未能遵守諾言的生靈常常為此付出慘痛代價?！?/p>

而在談判中，諾言必須成為白紙黑字被留存下來，文字在承諾上增加一層權威性，從道德與律法雙重層面約束談判雙方。

因此在談判中，無論在什么階段，取得了什么突破性進展，首先做好談判會議記錄，留下重要的書面憑據(jù)是最重要的，萬不能因為一時沖動而讓渡了自己的利益，讓對手占盡先機。

3.倉促接受第一次報價

當你明確了在對手面前要不僅要保持強硬，要隨時立“字據(jù)”之外，還得確認自己不能倉促接受第一次的報價，即便對方的條件看起來非常誘人。

蓋溫博士甚至在書中將這一點列為談判禁忌之首。他認為，談判者如果面對自己熟悉的領域可能會更有把握地斡旋，然而更多情況下，我們不知道合作方背后有什么隱藏條件和行業(yè)潛規(guī)則，因此更容易就看起來不錯的報價立即簽下協(xié)議。

《談判》中提到了一個典型的此類場景：設想一下你準備租車自駕去新疆旅游，中介告訴你6000元就可以包月整租一輛幾乎全新的越野車。平均每天才200，不少人可能立馬就轉(zhuǎn)賬了，然而你可能只是看到了這輛車看起來嶄新的照片，不知道它是否存在安全隱患；也可能你聽到中介拍著胸脯承諾這車的性能有多好，卻不知到了某些難走的景點，他或許要加收你過路費或者保險費。

這都是談判雙方信息不平衡帶來的風險，作為經(jīng)驗欠缺的一方就更忌諱接受第一次的報價了。

而一個更為人所知的典型案例，是“硅谷鋼鐵俠”馬斯克與推特公司的收購案。在今年4月，馬斯克高調(diào)宣布以440億美元收購社交媒體巨頭推特（Twitter）公司，一時震動各國網(wǎng)友。最開始的交易過程是甜甜的，馬斯克甚至設想在兩三個月內(nèi)完成收購。

但好景不長，馬斯克因推特垃圾賬戶問題而擱置收購，最后乃至于反悔，被推特起訴，但馬斯克卻在這場收購風波中增長了千萬推特粉絲。如果我們能從這場難纏的生意中得到什么教訓，那就是首輪報價要小心，別被看似誘人的收購條件沖昏了頭腦，因為對方可能暗中別有用心。

因此，談判中一定不能覺得價格還行就急著成交完事。同一產(chǎn)品，在一個市場上的低價在另一個市場上可能就是暴利。談判者“無法拒絕”的報價，應該建立在完善的背調(diào)與多次磋商之上。

三、優(yōu)化談判技巧

懂得避開幾個談判的重大誤區(qū)之后，便應該深入學習下有效的談判技巧了。《談判》書中總結了25條有用的法則，以下4條被視作重中之重。

1.虛擬主事人

從上文中，我們知道要避免一口答應對方的首次出價，那么具體應該如何在談判中“推拉”呢？

蓋溫博士給出了“虛擬主事人”的技巧。

假設對方給了一個方案，即便你覺得完全在接受范圍內(nèi)，這時候也該先退一步說：“好的，我們先匯報給領導?！被蛘摺拔覀冏呦聝?nèi)部流程?！?

這一暫緩的步驟，能避免對方一下子摸清你的底牌，也為你爭取了更大的議價空間。其實你并不會真的向上級匯報，但在談判桌上他們就是關鍵的“虛擬主事人”。

用一個生活中的場景來說明的話，那就是當我們?nèi)ス涠旨译娛袌鰰r，雖然我們可以自己做主，但可以以“我們只是來幫老公或老婆交易的”為理由，為自己假設一個代理人。

當家電老板跟你討價還價時，你可以理所當然地搬出自己的對象來說：“我只能出700塊，因為我老婆就給我這么點兒?！?/p>

有了一個虛構的主事者，我們在交易中就成為了相對中立的角色。如果談判太順利，他們的存在能幫我們爭取再進一步的利益。如果溝通陷入僵局，他們也能轉(zhuǎn)嫁直接的不滿情緒，使雙方別那么快談崩。

2.用方案代替情緒

那么如果當談判氣氛真的到了劍拔弩張的地步該怎么辦呢？

很多人的第一反應是抱怨對方，或者立刻就站起來指責。然而強硬的態(tài)度固然重要，但情緒在談判中是無用的。

舉個簡單的例子，你在餐廳給你上的菜中吃出了頭發(fā)絲，比起罵無辜的服務員一頓，更好的策略是找到經(jīng)理溝通。指出他們后廚失誤的同時，問問他們是否能送瓶酒，或者換道菜。本不在理的餐廳發(fā)現(xiàn)你愿意給他們一個機會，為了維持自身的口碑，這時肯定會加倍補償。

我們之所以產(chǎn)生不滿情緒，主要因為我們把解決都托付給了模棱兩可的保證，但如果你給出合理的補救方案，那問題就至少解決了一半。蓋溫博士用一次親身經(jīng)歷做了示范，在一次從吉隆坡到阿姆斯特丹的晚班飛機轉(zhuǎn)機過程中，蓋溫博士發(fā)現(xiàn)自己從商務車降到了經(jīng)濟艙。

于是，他向路過的空姐反映了他的遭遇，并對行李托運和航空公司表達了不滿，但他向空姐提出如果有杯免費的白蘭地或許能讓他開心，于是空姐端上兩杯白蘭地，這讓她與蓋溫博士都皆大歡喜。

前文說過，談判不是吵架，而是雙方各取所需。指責或許能一時在氣勢上壓倒對方，但對談判結果是毫無幫助的。因此蓋溫博士在書中強烈建議：“不要只是抱怨，要提出解決方案！”

尤其是在商業(yè)談判中要時刻明確自己的終極目的，是最大化我方的利益。因此這種情況下最重要的談判技巧，是在指出對方確實有錯的同時，提供自己能接受的補救辦法，給對方的彌補指明方向。

3.巧用“如果”

談判雙方都會從交易中獲利，但收獲可能有所不同。因此，談判并不是零和博弈，而是雙方奔著自己的目的進行條件置換，并實現(xiàn)利益最大化。

蓋溫博士認為，世界上有公平的交易，但沒有完全對等的交易。比如在夏日沙灘上的小攤上，一杯可樂需要10塊錢，但3公里外的便利店里只需要3塊。這公平嗎？

那些在沙灘上排隊購買的泳裝男女可能認為是公平的，這讓他們避免穿上衣服走上幾公里。但對等嗎？顯然10塊錢的可樂和3塊錢的在價格上是不對等的。談判也是如此，談判并不要求你做出“對等”的讓步，它是一種交換。

而所有的談判問題，都是在試探對方底價的的同時隱藏自己的底牌。

《談判》書中指出了對談判者最重要的兩個字“如果”， 在你的談判條件前加上這二字，不僅能堅定顯示己方的態(tài)度，又給對方充足的空間，并不至于一上來就露出了自己的底價。

比如：如果你們支付運費，我們可以加急發(fā)貨。如果你們降價20%，我們就直接采購1000件。

當你把談判看作一種交換過程時，就會發(fā)現(xiàn)你邁近一步，對方也得相應地向你前進一步。“如果...就...”句式的技巧，就是將雙方利益在限制范圍內(nèi)有效放大。這樣不論哪方提出基于交換的條件，談判就越有可能進一步互惠互利。

4.給對方選擇權

最后一個談判技巧，糅合了技巧2“方案”與技巧3“如果”的精髓——即給予對方選擇權。

當你們雙方在某個環(huán)節(jié)上僵持不下時，你可以“假裝”讓步，提出幾個方案讓對方自行挑選。似乎看上去這讓對方掌握了主動權，但實際幾個選擇都是符合你自己需求的。

例如，某帶貨主播對廠商的供貨折扣不滿意，廠商又以產(chǎn)品成本高為由不愿讓步。這時主播完全可以提供以下選擇來置換：

供貨價不變，但廠商需要免費提供直播間福袋。福袋不一定是同一商品，但可由主播指定。

供貨價不變，但廠商需要保證直播間售價全網(wǎng)最低，并且進行流量投放支持。

降低供貨價，主播則由單播一場改為每周一次，長期帶貨。效果好的話，雙方可以再延長合作期。

這時，給予對方選擇權，其實我們最大化自己利益的過程。這種方法，既不傷害談判雙方的和氣，又滿足了你和他的需求。即便可能不達你們最初的預期，但也沒有讓這場談判以失敗告終。

變化的市場環(huán)境與消費需求，使得越來越多的商業(yè)訂單需要我們主動尋求合作。這是一個“酒香也怕巷子深”的時代，即便產(chǎn)品設計得再好，推不出去也不會有銷路。

因此，談判再也不只是某些企業(yè)代理的專屬工作。談判的藝術，是我們行走商業(yè)世界的法則，開拓業(yè)務最有利的手段。