蘇州企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)證項目由六西格瑪黑帶來定??

在引入平衡計分卡之前。六西格瑪?shù)恼J(rèn)證項目一般由資深六西格瑪黑帶和六西格瑪黑帶來篩選。六西格瑪黑帶將自己認(rèn)為重要的課題，與上司(倡導(dǎo)者)商討后確定是否當(dāng)成六西格瑪項目來開展。??

沒有制度的保障，六西格瑪黑帶雖然時刻提醒自己：以目標(biāo)導(dǎo)向保持與經(jīng)營者的聯(lián)系，建立對公司整體有益的體系。但很容易讓大家更關(guān)注培養(yǎng)綠帶和六西格瑪黑帶，而忽略明確的經(jīng)營戰(zhàn)略與課題，使六西格瑪認(rèn)證停留在做項目階段。??

現(xiàn)在，大部分的事業(yè)部采用平衡計分卡制定戰(zhàn)略的方式，課題的確定不再是MBB說了算，而是整個公司有一張平衡計分卡，細(xì)分后選出具體可行性的項目，六西格瑪黑帶參與課題討論定出.大大減少了主觀隨意性。??

只有一小部分沒有引入平衡計分卡的部門仍延續(xù)老做法.靠六西格瑪黑帶認(rèn)證的觀察。之后，態(tài)度比較積極的倡導(dǎo)者半年召zishen六西格瑪黑帶共同商討，通過六西格瑪黑帶的提議，群策群力對項目作優(yōu)先排序，再依次開展。??

現(xiàn)在東芝公司課題選定的流程，是從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個視角，定目標(biāo)做出樹形戰(zhàn)略圖。分析各目標(biāo)相互之間的關(guān)系，關(guān)系是否準(zhǔn)確，如關(guān)系不充分將反復(fù)補(bǔ)充，使戰(zhàn)略圖全面、充分。從戰(zhàn)略圖的制定到項目的實施.一般是半年的時間，所以東芝公司一般每半年做一次CTQ戰(zhàn)略圖，并及時根據(jù)變化做調(diào)整。??

以東芝六西格瑪顧問公司為例，上層的CTQ分解由社長、董事、三個MI推進(jìn)室事業(yè)部的部長參與制定，每人主抓一部分，大的項目，由幾個部長聯(lián)合負(fù)責(zé)。各部長確定各自課題后，再進(jìn)行下層的CTQ分解。下層的CTQ將具體的項目，寫上各課長、科長的人名，把任務(wù)落實到個人?！ねㄟ^CTQ的分析.確定衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度。細(xì)分到每一年度要實現(xiàn)的具體任務(wù)和負(fù)責(zé)人。課題完成之后，還要將成果自下而上進(jìn)行反饋和回顧，并由專門的財務(wù)部門按照章程進(jìn)行評估。如果某一環(huán)節(jié)存在不足，將再啟動一個緊急項目。??

通過平衡計分卡手法.企業(yè)的戰(zhàn)略毫無遺漏地、一目了然地表現(xiàn)出來。東芝公司基本上也是按這個思路一步步向下，具體形成CTQ樹，只是內(nèi)容略有不同。

張馳咨詢認(rèn)為，有流程的影子就有六西格瑪改善的空間。

在制造行業(yè)，人們總是聚焦于優(yōu)化產(chǎn)品的質(zhì)量；而在服務(wù)行業(yè)，人們則是聚焦于客戶關(guān)系。六西格瑪對企業(yè)的用途總結(jié)如下：（減少成本、提高生產(chǎn)率、增加市場份額、保留顧客、縮短周期時間、減少缺陷、改變企業(yè)文化、改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù)、提升企業(yè)綜合競爭力等）

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