激發(fā)效果 = 目標(biāo)價(jià)值×目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性

一方面要幫助員工時(shí)刻思考目標(biāo)的價(jià)值和意義，只有做到這一層次，員工的動(dòng)機(jī)水平才更有可能向內(nèi)在動(dòng)機(jī)靠近，從而釋放更大的激發(fā)能量。這也就是說，O一定要定好，可以多花些時(shí)間在O上，想清楚一件事情的價(jià)值和意義，做到O真正鼓舞人心之后，再去制定挑戰(zhàn)的KR。

另外一方面，設(shè)定了挑戰(zhàn)的OKR之后，過程中要同員工實(shí)時(shí)互動(dòng)，幫助員工看到工作推進(jìn)進(jìn)展。在有意義的工作上取得進(jìn)步，就可顯著增強(qiáng)員工的工作心理，提升員工的勝任感，從而提升其內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平。

另外，挑戰(zhàn)需要氛圍，在一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)里，沒有失敗的個(gè)人。團(tuán)隊(duì)的氛圍營造非常重要?？梢宰R別出一些主動(dòng)性和積極性都非常棒的員工，通過他們的帶頭作用去逐步帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成這樣的良性氛圍。

實(shí)施OKR后，員工為什么就愿意設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)呢？這里實(shí)質(zhì)上也有一系列因素在共同發(fā)揮作用。

1、OKR一定要公開透明

首先，OKR一定要全公開。公開帶來圍觀效應(yīng)，圍觀導(dǎo)致承諾。人是社會(huì)性動(dòng)物，每個(gè)人都期望自己能在公開場合留下一個(gè)好印象。想想一個(gè)場景：如果你明天要當(dāng)著1萬人做一場演講，這個(gè)時(shí)候即使沒有任何人監(jiān)督你，你是不是也會(huì)在正式演講前演練無數(shù)次？曾經(jīng)，一個(gè)軟件研發(fā)部門準(zhǔn)備將部門所有源代碼開源，放到一個(gè)公共的開源社區(qū)上。一位員工聽后非常緊張，小商地和主管說：“能否再給我一周的時(shí)間，我想把我負(fù)責(zé)的代碼優(yōu)化一下再開源？”

顯而易見，公開帶來了員工對工作交付件的重視。OKR公開，事實(shí)上代表了員工的一種承諾。

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2、合適的挑戰(zhàn)度

其次，要告訴員工，最恰到好處的挑戰(zhàn)水平是實(shí)現(xiàn)可能性為50%的時(shí)候。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)按照0.6~0.7的得分標(biāo)準(zhǔn)去要求自己和設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，1分并非意味著自己很完美，相反，它說明自己定的目標(biāo) 還不夠有挑戰(zhàn)性。但與此同時(shí)，也要注意目標(biāo)不要定得太難，太難會(huì)帶來挫敗感，實(shí)現(xiàn)可能性為50%時(shí)是最好的，一方面讓員工看到為之一搏的可能性，同時(shí)也在這個(gè)過程中體會(huì)到挑戰(zhàn)的樂趣。

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3、KR量化

然后，在設(shè)置KR時(shí)，KR要可量化。拿跑步的例子來說，現(xiàn)在朋友圈跑步的朋友越來越多了，跑的公里數(shù)也越來越多，其實(shí)這跟智能手環(huán)或手機(jī)計(jì)步軟件的興起有密切的關(guān)系，以前你跑步只能用“圈”來計(jì)算，比如圍繞某個(gè)操場跑了5圈，這是很粗略的度量，其實(shí)你說出來后其他人并沒有多少感知。但現(xiàn)在不同了，你可以說我走了1萬步，跑了21.11公里，非常精確，在“曬”出來后也更容易引起朋友們的共鳴。這就是量化的力量，量化也促成了圍觀，圍觀又強(qiáng)化了個(gè)體的承諾意識。

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4、OKR不用作考核

最后，一定要反復(fù)強(qiáng)調(diào)，OKR不用作考核。我們在試點(diǎn)OKR之初，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象。OKR對新員工的激發(fā)作用十分明顯， 而老員工則無動(dòng)于衷。進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，新員工因?yàn)闊o知者無畏，相信OKR不用作考核，而老員工則由于頭腦里還保留著過去的考核理念，不相信OKR不用作考核，所以在制定目標(biāo)時(shí)仍趨于保守。

馬基雅維利早在五百年前就說過一句話： 再?zèng)]有什么比建立一個(gè)新秩序更加困難重重、更加成敗未定、更加危險(xiǎn)的了。對改革者而言，那些從舊秩序中走出來的人大多會(huì)變成改革的死敵，而那些可能從新秩序中獲益的人也只會(huì)對變革給予冷淡的支持。這種冷淡來自于人類懷疑的本性，他們在獲得親身體驗(yàn)之前，不會(huì)真正地相信任何新生事物。

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變革何其艱難！變革領(lǐng)域的大師科特曾告誡我們，變革遵循“目睹一感受一改變”的邏輯，即員工只有先真真切切地看到了變化的發(fā)生，并感受到了變化對自身的影響，然后才會(huì)改變自我去迎接變革。所以，在實(shí)施 OKR的過程中，主管一定要反復(fù)強(qiáng)調(diào)OKR不用作考核這一點(diǎn)。不只是口頭上的強(qiáng)調(diào)，更要在實(shí)踐中切實(shí)地去踐行，讓員工看到這一變化，感受到它對自身的影響，從而促成改變的發(fā)生。日常管理中千萬不能再出現(xiàn)這樣的言辭：“如果這件事你沒做好，那么你這次的考評就不能高于B?！边@樣的對話極具殺傷力，只要有一次這樣的對話，你曾經(jīng)千百次的口頭強(qiáng)調(diào)都是蒼白無力的。