「釋義」

公司治理研究企業(yè)權(quán)力安排的一門科學(xué)。從狹義角度上理解，是研究如何授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人并針對職業(yè)經(jīng)理人履行職務(wù)行為行使監(jiān)管職能的科學(xué)。

基于經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)立場，企業(yè)有兩個(gè)權(quán)：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，二者是分離的。企業(yè)管理（Corporate Management）是建構(gòu)在企業(yè)“經(jīng)營權(quán)層次”上的一門科學(xué)，講究的就是企業(yè)所有權(quán)人向經(jīng)營權(quán)人授權(quán)，經(jīng)營權(quán)人在獲得授權(quán)的情形下，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取一切經(jīng)營手段的行為。

與此相對應(yīng)的，公司治理（Corporate Governance）則是建構(gòu)在企業(yè)“所有權(quán)層次”上的一門科學(xué)，講究的是科學(xué)的向職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)，科學(xué)的向職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行監(jiān)管。

「應(yīng)用場景」

那么，究竟怎么做才能當(dāng)好董事會(huì)主席，與傳統(tǒng)CEO以及最高管理層的做法有何差別？為了找到這一問題的答案，英士國際商學(xué)院的公司治理中心啟動(dòng)了一個(gè)研究項(xiàng)目，對31個(gè)國家的200名董事會(huì)主席進(jìn)行問卷調(diào)查，采訪了80多位主席，與董事、股東以及CEO進(jìn)行了60次面談。盡管調(diào)查中涉及一些情景差別（大多因?yàn)樗兄平Y(jié)構(gòu)，有些是國家文化差異），但我們?nèi)匀徽业搅烁叨冉y(tǒng)一的答案，關(guān)于如何成為優(yōu)秀董事會(huì)主席的答案。

What, then, are good practices for the chair’s role, and how do they differ from the traditional practices of CEOs and top executives? To explore the answers to those questions, INSEAD’s Corporate Governance Centre launched a research project that included a survey of 200 board chairs from 31 countries, 80 interviews with chairs, and 60 interviews with board members, shareholders, and CEOs. Despite some contextual differences (mostly related to ownership structure and, to a lesser extent, national culture), we found a remarkable degree of agreement about what makes a good chair.

研究中，大多數(shù)人同意，一名出色的主席領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)而非公司，讓董事會(huì)成為公司的最高決策主體。問卷調(diào)查中有人這么說：“主席對董事會(huì)負(fù)責(zé)，代表董事會(huì)。而CEO對公司負(fù)責(zé)，也是企業(yè)面向公眾的面孔?！边@一關(guān)鍵差異將主席的工作和CEO區(qū)分開，也需要主席具備特定技能和工作方法。我們根據(jù)這些要求，提煉出8個(gè)原則，在下文中一一詳述并輔以領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)用案例。

An effective chair, the people in our study largely concurred, provides leadership not to the company but to the board, enabling it to function as the highest decision-making body in the organization. As one survey respondent put it: “The chair is responsible for and represents the board, while the CEO is responsible for and is the public face of the company.” That crucial distinction makes the chair’s job very different from the CEO’s, and it calls for specific skills and practices. We’ve distilled the requirements down into a set of eight principles, which we’ll explain in the following pages, providing examples of leaders who apply them.

以上文字選自《哈佛商業(yè)評論》中文版2018年3月刊《如何做好董事會(huì)主席》

斯坦尼斯拉夫·舍科士尼亞（Stanislav Shekshnia）丨文

馬冰侖?丨編輯?