• 企業(yè)的前瞻性

• 敏捷性組織

• 以用戶為中心

• 獲得股東的理解與認(rèn)同

• 企業(yè)價(jià)值觀

下面，我就舉例說明，我以為如何才能真正做到上述五個(gè)原則。

我以為企業(yè)自身的前瞻性決定了它是否有能力走得更遠(yuǎn)！雖然我覺得這既需要企業(yè)家的天賦，但也確實(shí)需要后天的努力。

企業(yè)如何才能做到前瞻性呢？我以為有以下幾個(gè)條件。

首先取決于企業(yè)是否有愿景？

我一直認(rèn)為，沒有愿景的人是無法看到遠(yuǎn)方的！但我也必須承認(rèn)，我知道的絕大部分企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，他們并沒有宏偉的愿景。很多企業(yè)的愿景是在創(chuàng)業(yè)過程中逐步形成的。這個(gè)也符合創(chuàng)業(yè)其實(shí)是個(gè)探索過程的本質(zhì)。但之所以還要強(qiáng)調(diào)“愿景”，主要是針對那些“賺一票就走人”的企業(yè)。沒有愿景不是錯(cuò)，但是如果創(chuàng)業(yè)之初就預(yù)備走短期路線，那無論如何企業(yè)不會有長期性。而事實(shí)上，我以為我們社會現(xiàn)在有很多短期主義創(chuàng)業(yè)者。他們迅速地以燒錢的方式把市場規(guī)模做大——隨后上市——套現(xiàn)——走人，最后留下一堆韭菜給股民！而這，并不會讓我們的社會變得更美好！


其次，愿景必須是利他的！

這里的“他”， 重點(diǎn)是企業(yè)用戶/客戶。理論上來說，這里寫“利益相關(guān)者（STAKEHOLDER）”更加全面。但我相信一個(gè)愿意在行動(dòng)上“用戶至上”的企業(yè)，是一定會讓自己的股東、員工、供應(yīng)商乃至全社會受益的。如前所述，不是每一個(gè)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初都有宏偉的愿景，但我發(fā)現(xiàn)許多成功的企業(yè)家在他們創(chuàng)業(yè)之初都有利他思維。比如NIKE的創(chuàng)始人PHIL KNIGHT曾經(jīng)在他的《鞋狗》中介紹到，他對體育產(chǎn)品的興趣，始于他本身對運(yùn)動(dòng)的熱愛。但他在運(yùn)動(dòng)上的天賦難以企及世界一線運(yùn)動(dòng)員的水平。既然成為不了世界上最頂尖的運(yùn)動(dòng)員，那么做一個(gè)與最頂尖運(yùn)動(dòng)員合作的人也是個(gè)不錯(cuò)的選擇。所以，他決定做一個(gè)能為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員提供專業(yè)裝備的創(chuàng)業(yè)者。這其實(shí)就是一個(gè)利他思維（雖然同時(shí)也是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想）。一件能讓你的用戶獲得益處的事情，你的用戶怎會不接受呢？


第三，“創(chuàng)新”精神。

我以為創(chuàng)新是當(dāng)下時(shí)代最彌足珍貴但又是我們國內(nèi)極其缺乏的一種企業(yè)素養(yǎng)。從某種角度， 這也可以被視為“短視”的結(jié)果。因?yàn)閯?chuàng)新是需要付出時(shí)間成本與經(jīng)濟(jì)代價(jià)的。但是如果不創(chuàng)新，只是一味地復(fù)制與跟風(fēng)，那么面臨危機(jī)時(shí)被替代的風(fēng)險(xiǎn)則會更高。

我依然用我曾服務(wù)的公司耐克舉例。雖然其實(shí)我2002年底就離開了這家公司，但對他們一直持續(xù)關(guān)注。NIKE的創(chuàng)新幾乎一直引導(dǎo)著整個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋服業(yè)。比如，早在2000年，當(dāng)其他企業(yè)還在手工填寫紙質(zhì)訂單時(shí)，我們就開始了線上訂貨的模式。NIKEiD（現(xiàn)在改為“Nike by You”，可以線上定制耐克產(chǎn)品）也是我在耐克公司時(shí)就開始的項(xiàng)目。耐克在20年前計(jì)劃做這個(gè)線上定制項(xiàng)目時(shí)，當(dāng)時(shí)我們都認(rèn)為難以想象——怎么做？做出來該有多昂貴？但事實(shí)是，它不但誕生了，還活到了現(xiàn)在！如果大家有機(jī)會，我也建議大家可以去上海南京東路的NIKE001店鋪去體驗(yàn)下，這里融合了數(shù)字化、體驗(yàn)感、創(chuàng)新度，是我見到的真正的新零售店鋪代表。

我以為，正因?yàn)閯?chuàng)新融入骨髓，耐克才能在這日新月異的世界里，長期占據(jù)領(lǐng)先地位！

第四，是保持“學(xué)習(xí)力”。

在我熟悉的企業(yè)中，曾有一家企業(yè)，他們高峰期業(yè)績規(guī)模曾高達(dá)200億美元，市值則高達(dá)上千億美元。但在過去10年，他們的市值跌了近90%。并最終不得不退市。我還記得，2010年，我碰到里面的高管朋友，他告訴我，他們老板說，這家公司可以涉足任何合法的領(lǐng)域，但唯獨(dú)不會涉足房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)。我表示錯(cuò)愕！但看看這家公司當(dāng)時(shí)的高管年齡層結(jié)構(gòu)，基本上都是55到70歲間的人，我也覺得并不意外。他們大多都是求穩(wěn)定退休，而不是求變化的狀態(tài)。

所以一個(gè)團(tuán)隊(duì)再有愿景，但不能保持持續(xù)的開放與學(xué)習(xí)狀態(tài)，被淘汰也是遲早的事情。

如大家所看到的，我們的市場正在變得越來越不可捉摸。因此，企業(yè)應(yīng)變力就變得很重要，而敏捷性組織是達(dá)到這一目的的重要方法。當(dāng)然，敏捷不是絕對的，而是相對的， 如劉教授所說，需要“可控性和靈活性”之間的平衡。

但要真正做到這一點(diǎn)， 我以為還需要兩個(gè)基本條件。

其一，企業(yè)需要有透明及相對平等的管理文化。

這點(diǎn)對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)幾乎不是問題。因?yàn)樗麄兲煨匀绱?。但對于很多傳統(tǒng)企業(yè)，特別是中國本土企業(yè)，則是很大的挑戰(zhàn)。在我所處的行業(yè)，即使是上市公司，企業(yè)整體管理還靠老板或者老板家族一言堂。所雇傭的職場經(jīng)理人基本也只是個(gè)執(zhí)行者。下面的員工對上面發(fā)生的事情只有等到發(fā)生了才知道怎么回事。一個(gè)不透明的企業(yè)文化是沒法做到真正靈活應(yīng)對外部市場變化的。

其次，無論是教育還是行業(yè)，需要培養(yǎng)更多的Π字型人才。

因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)世界的問題變得越來越復(fù)雜，它很難依靠單一的知識體系去解決，而“Π字型”人才即是一種解決復(fù)雜問題的復(fù)合型人才。它需要人才至少具備多專業(yè)能力及一定的知識廣度。但這其實(shí)不僅僅是行業(yè)的問題，也是教育的問題。我們的教育是否能夠在短時(shí)間內(nèi)給我們輸送大量的Π字型人才，則是一個(gè)巨大的問號！但即使如此，從個(gè)體來說，讓自己擁有更加廣泛的知識面與多技能已是大勢所趨。

“以用戶為中心“是很多企業(yè)都會提到的。但以我所見，真正關(guān)心用戶需求的企業(yè)還不夠多。另外需要澄清的是，雖然現(xiàn)在很多企業(yè)在依靠“大數(shù)據(jù)”決策， 但其實(shí)這些大數(shù)據(jù)并不能解決有關(guān)用戶需求的所有問題。就以消費(fèi)品來說，互聯(lián)網(wǎng)平臺數(shù)據(jù)只能說明消費(fèi)者做了什么，卻很難解釋他們?yōu)楹我@樣做!

所以一個(gè)真正關(guān)注用戶習(xí)性的公司是怎么做的？以MUJI（即原來的“無印良品”，但因?yàn)樯虡?biāo)糾紛MUJI在某些產(chǎn)品線上已不能使用“無印良品”的商標(biāo)了）這家公司為例。《MUJI生活研究所》曾解釋過他們是如何了解自己的用戶的。他們?yōu)榱碎_發(fā)出真正符合（日本）用戶需求的生活用品，不僅對顧客進(jìn)行深度訪談，還會到顧客的家中觀察他們?nèi)绾紊?。比如，不同的家庭（沒有孩子的夫妻、有孩子的夫妻、有孩子老人的夫妻）清潔地板的頻率是怎樣的？他們的廚房與其他生活空間布置是怎樣的？衣櫥里的衣服是如何疊放的? 早上起床時(shí)，透光不同的窗簾對人的睡眠有什么樣的影響？所以如果大家去看MUJI的產(chǎn)品，視覺上都不會夸張，但細(xì)節(jié)上很體現(xiàn)人文關(guān)懷！

另外一個(gè)值得舉例的是海底撈。我曾數(shù)次將海底撈火鍋叫到我們的課堂（學(xué)員一起中午聚餐）。他們的服務(wù)真的是我碰到最好的一家。外賣叫他們的火鍋，他們會把鍋與菜一起帶過來。還有等候火鍋加熱時(shí)可以當(dāng)零食吃的小食，以及給長發(fā)女生綁頭發(fā)的橡皮筋，外加吃完火鍋可以除火鍋味道的香氛。另外，他們不是把東西送到就走人了，而是會幫我們把鍋?zhàn)幽贸鰜?，再把調(diào)料倒入鍋，最后再去幫我們把熱水倒進(jìn)鍋里，放到桌子上加熱。我曾問他們?yōu)楹芜€幫我們燒鍋（因?yàn)閺馁u家角度而言，這會大大增加他們的時(shí)間成本），他們說他們的鍋比較重（確實(shí)很重），倒了水以后更重，如果是女生（正好我們課堂上幾乎都是女生），不一定端得動(dòng)?；疱伨鄄徒Y(jié)束以后，打電話給他們，他們還會上門來取火鍋，并且把垃圾一起帶走。

我個(gè)人認(rèn)為對用戶的人文關(guān)懷，將越來越重要。數(shù)字化是大勢所趨，但數(shù)字化的目的是為了提高對人性的理解，而不是把人的行為習(xí)性完全數(shù)字化！若是如此，我們都會變成冰冷的機(jī)器！

這點(diǎn)，我以為說起來容易，做起來著實(shí)不容易，特別是對于上市公司來說。上市公司所面對的股民除了大股東，還有更多的散戶。我親眼見證了幾位朋友企業(yè)上市，而朋友們也都經(jīng)歷了上市之初的極大興奮——逐漸的焦慮——迫于業(yè)績壓力所產(chǎn)生的巨大焦慮的過程……有的，堅(jiān)持到現(xiàn)在；有的為了滿足股東們持續(xù)的增長需求，采取了過于激進(jìn)的擴(kuò)張，以至于最終資金斷裂幾近崩盤；而有的，則采取了退市，反而讓企業(yè)重新獲得更加健康的增長。

所以，上市有很多益處！但資本對企業(yè)的長期主義也可能是有傷害的。說服少數(shù)人容易，說服大多數(shù)人就很難了！當(dāng)然，如果一家企業(yè)既可以保持長期主義還能不斷滿足股東們短期利益的訴求，那真是一家偉大的企業(yè)了。

“價(jià)值觀”是我無論作為個(gè)人還是企業(yè)常常掛在嘴邊的一個(gè)詞，但也因此常常被人笑話“太講情懷”。笑我的朋友大多認(rèn)為，太講情懷的人或者企業(yè)是很難賺到錢的。事實(shí)真是如此嗎？下面我就用兩個(gè)我熟悉的案例來回答這個(gè)問題。


一家是我自己朋友的公司。這家公司是做護(hù)膚品的，名叫“林清軒”。其創(chuàng)始人是孫來春。因?yàn)槭俏业呐笥?，所以在整個(gè)疫情期間，我從他的朋友圈“目睹”了他從瀕臨崩潰的狀態(tài)到今天反敗為勝的整個(gè)過程。

大家知道，疫情期間因?qū)嶓w店關(guān)門，很多中小企業(yè)面臨現(xiàn)金流斷裂的窘境。林清軒也一樣。當(dāng)時(shí)他們的店鋪?zhàn)饨鸷蛦T工開支兩項(xiàng)大費(fèi)用每個(gè)月需要近3000萬。巨額的開支在幾近零收入下很容易壓垮一家企業(yè)。

1月31日，在武漢封城一周后，孫來春寫了一份題為“至暗時(shí)刻”的信。這封信大家可以從他的微博上找到，原文超過萬字，非常感人！其大意就是，這個(gè)時(shí)候，既是國家的危難時(shí)刻，也是企業(yè)的決戰(zhàn)時(shí)刻。而最大的“愛國”及“愛人（員工）”——就是讓企業(yè)活著！但這個(gè)活，必須靠所有人的努力！

特別讓他意外的是，在決定全員轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上時(shí)，武漢居然成為了全國銷售第二名的城市！他在朋友圈寫道：

“2月1號、2號，我看每日業(yè)績報(bào)告，反復(fù)看了好幾遍，還特別和統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)的同事再三確認(rèn)，我以為是統(tǒng)計(jì)錯(cuò)了。因?yàn)閿?shù)據(jù)顯示，武漢排名第二，2號還是排名第二。怎么會？武漢近30多家門店全都閉店。（后來我發(fā)現(xiàn)），數(shù)據(jù)沒錯(cuò)，是我的認(rèn)知錯(cuò)了。武漢雖然封城，卻不一定封住業(yè)績。我趕緊調(diào)研，發(fā)現(xiàn)武漢地區(qū)的100多個(gè)導(dǎo)購，從2月1日開始，全體導(dǎo)購?fù)ㄟ^線上小程序，釘釘打通淘寶，一樣做業(yè)績。1月31日晚， 我還緊張地?fù)?dān)心公司撐不過2個(gè)月。寫了《至暗時(shí)刻》的一封信。記得發(fā)到朋友圈和武漢群里，很多回復(fù)很感人，就像武漢的一個(gè)導(dǎo)購這樣回復(fù)：‘我哭了， 我深深的自責(zé)。為嘛這幾天才開始賣業(yè)績，為嘛不是從閉店的第一天就開始’ ”

如果你認(rèn)為他們僅僅是因?yàn)榧皶r(shí)轉(zhuǎn)戰(zhàn)朋友圈和直播才贏了這場戰(zhàn)役，那就錯(cuò)了。事實(shí)上，疫情期間幾乎所有零售公司都采用了這條策略，但有許多企業(yè)并沒有因此成功救市！

我曾因?yàn)閷憰枰稍L過這位創(chuàng)始人。本質(zhì)上，我和他都認(rèn)同，是價(jià)值觀救了這家企業(yè)。

我問創(chuàng)始人這家企業(yè)的價(jià)值觀是什么，他說是“敬天地、愛世人”！這是一句聽上去很龐大的哲學(xué)式陳述！但對于林清軒來說，卻是指導(dǎo)他們?nèi)粘Ｐ袨榈慕K極原則！

“敬天地”，意思就是保護(hù)好環(huán)境。

這個(gè)價(jià)值觀來自于他創(chuàng)業(yè)前的一次學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)離開原單位，他曾一度迷茫，不知自己要做什么。后來參加了一次學(xué)習(xí)課程。老師讓他們把這一輩子想做的事情都寫在一張A4紙上。要求是必須寫滿一張紙。年少時(shí)，大多的人都會想著要“豪車”，“大房子”，“美女”，“香水”等等，但他發(fā)現(xiàn)，即使把他想要的都寫下來，卻也寫不滿一張紙。在苦思冥想自己到底這一生要做什么時(shí)，他回想起自己成年后與父親回故鄉(xiāng)時(shí)的情景。當(dāng)他再次回到故鄉(xiāng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)兒時(shí)記憶中那片曾經(jīng)郁郁蔥蔥的土地，已被煙囪、煤煙、溝溝壑壑一幅滿目蒼夷的畫面所替代，他感到了深深的失落與悲傷。也正是這一幕的回憶，讓他將“讓世界變得更綠”作為自己的一個(gè)終身使命。

他是這樣想的，也是這樣做的。因?yàn)榱智遘幾o(hù)膚品主要使用的是天然山茶花，而一顆山茶花樹種下去，5年才開花結(jié)果，一顆10年以上的山茶花樹產(chǎn)的原料也只能做7瓶山茶花油，所以林清軒每賣7小瓶山茶花油，就要種植一棵山茶花樹。

另外，很多化妝瓶會使用烤漆，讓化妝瓶看上去更加高端，但其實(shí)烤漆的過程因?yàn)樯婕盎瘜W(xué)噴涂，會讓很多工人染上重病，因此林清軒的包裝瓶使用的就是純粹的玻璃——即使這個(gè)意味著他們的瓶子看上去沒有其他品牌那么高大上。

在“愛人”方面，林清軒內(nèi)部有兩個(gè)基金。一個(gè)是“孝心基金”，主要用于員工孝敬長輩的。員工入職轉(zhuǎn)正后，每個(gè)人可以以自己父母或者長輩的名義開張銀行卡。公司會每個(gè)月往里面存100元。這個(gè)基金從2004年開始當(dāng)時(shí)幾十個(gè)員工做到現(xiàn)在近2000名員工，其實(shí)對于企業(yè)來說也是相當(dāng)大的一筆開支了。

另一個(gè)是“愛心基金”。這個(gè)基金主要靠孫來春個(gè)人及員工的捐款，以及公司賣廢品捐贈(zèng)來的錢累積的。這部分錢主要幫員工救急用。只要入職公司的員工，如果碰到類似車禍這樣救急的意外，即可動(dòng)用這部分基金。

正是通過這些日積月累行出來的“價(jià)值觀”，讓團(tuán)隊(duì)上下能夠在危難時(shí)刻形成凝聚力，并最終一起戰(zhàn)勝疫情！

還有一個(gè)案例是十多年前通過一個(gè)朋友所了解到的。朋友去參觀了這家企業(yè)?；貋砗臀曳窒砹怂麄兊墓适?。因?yàn)槭鞘嗄昵暗氖虑?，為了寫這封信，我再次登陸了他們的官網(wǎng)確保他們還活著。果然，他們從價(jià)值觀到網(wǎng)站呈現(xiàn)風(fēng)格與內(nèi)容，與我數(shù)年前看到的，依然一脈相承。

這家公司名叫“德勝洋樓”。主要做裝修，員工基本以農(nóng)民工為主。我認(rèn)識的大多數(shù)企業(yè)對農(nóng)民工的管理是軍隊(duì)式的?？墒窃谶@家企業(yè)，員工不用打卡、報(bào)銷不需要簽字、進(jìn)倉庫不需要通過任何人，自己領(lǐng)了物品自己登記即可……

這樣的管理制度大大節(jié)省了企業(yè)的管理成本與管理人員規(guī)模。同時(shí)，也讓員工獲得了充分的信任。而這一切，都源于他們一個(gè)核心價(jià)值觀“誠實(shí)”。他們選擇首先相信員工，并依靠員工的誠實(shí)進(jìn)行自我管理！

但與此同時(shí)，他們又是一家管理非常嚴(yán)苛及透明的企業(yè)。在他們的官網(wǎng)上，你會看到因?yàn)檫`反規(guī)章制度而受到處罰的通告。比如誰沒有按規(guī)定戴工牌，罰款20元。以及員工晉升、表揚(yáng)通告也都在其官網(wǎng)上可以看到。

這幾乎是我所了解的一家將人性發(fā)揮到極致的企業(yè)——首先選擇相信你，同時(shí)用制度來監(jiān)控你。任何違規(guī)現(xiàn)象都將受到公開的處罰！

也正因?yàn)樘貏e講究“誠實(shí)”，我聽朋友說，這家企業(yè)很受政府及大企業(yè)歡迎——因?yàn)槭褂昧诉@家企業(yè)至少可以證明自己沒有受賄行為。

而在這家公司的官網(wǎng)上，他們也寫著自己的價(jià)值觀就是：“誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑”?？梢哉f非常樸實(shí)。所以我覺得價(jià)值觀并不意味著高大上，但最為重要的是——行出來！

這也是一個(gè)我給我學(xué)員上課必用的案例。我所認(rèn)識的很多中小企業(yè)主幾乎都處于疲于奔命的狀態(tài)——他們經(jīng)常描述自己是“救火隊(duì)員”，而事實(shí)是幾乎每天公司都有“火”要救。我問他們每天具體忙些什么？他們說，除了出差、開會，解決現(xiàn)場問題，剩下的就是簽字。因?yàn)閷ζ渌瞬环判?，公司花出去的每一分錢都需要他們簽字。如果出差兩三天回來報(bào)銷單就一堆了。

我建議他們先找一個(gè)跟隨自己多年的員工，把簽字權(quán)給對方。先從小金額開始。比如500元授權(quán)。當(dāng)然要交代清楚，如果作假，或者因?yàn)閭€(gè)人失誤導(dǎo)致企業(yè)損失，簽字人要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在對方更加熟悉這個(gè)工作后，可以慢慢提高授權(quán)權(quán)限。這樣也不會置自己于太大的風(fēng)險(xiǎn)。

他們回去嘗試了這個(gè)建議。結(jié)果人人回來反饋都很有效。首先，被授權(quán)的人都很意外并且感激。因?yàn)樗麄兇蚬ざ嗄辏挥凶约赫依习搴炞值姆荩瑥膩頉]有享受過簽字批準(zhǔn)他人的權(quán)利。獲得這份信任后，這些員工也都更加珍惜和老板的這份情誼，工作上更加主動(dòng)積極。同時(shí)，這些老板從瑣碎的報(bào)銷單簽字中解放出來，能將時(shí)間花費(fèi)在更重要的事情上。

所以看到了嗎？其實(shí)價(jià)值觀并不是多么高不可及的事情，也不是只有大公司才需要價(jià)值觀。價(jià)值觀可以指導(dǎo)你的管理理念，并且直接影響你的管理效率與績效。

最后，祝福所有閱讀此信的人！愿我們都成為那個(gè)活得更久的企業(yè)（人）！



End

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