- 為什么說有效的管理者都很會運用人的長處？- 為什么說關(guān)注人的優(yōu)勢，不要期待著完人？- 知人善任的管理者，會表現(xiàn)出哪些特征？- 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，為什么都能發(fā)展出一套與自己的性格和特質(zhì)相符的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？……在《吉姆.柯林斯：德魯克教會我“人生精進”10項原則》中，第二條原則就講到：揚長避短，做你最擅長之事。

德魯克認為：你必須最先弄清楚自己的優(yōu)勢是什么，你有什么與眾不同的能力，你是否會在某方面游刃有余。而更重要的是，你是否已將其運用到自己的工作和生活中。專注于改善自己的弱點并提升自己的行為，是沒有實際意義的。

在本篇中，我們會進一步闡述優(yōu)勢在管理者具體工作中的運用和對領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的意義，并就以上問題一一作答。以下敬請enjoy：

有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事情的，為實現(xiàn)目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。

充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。

1有效管理者擇人：關(guān)注人的優(yōu)勢，不會期待著完人

管理者要運用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于如何擇人。

有效的管理者擇人、任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

美國鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘，說得最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人，來為他工作。”

卡內(nèi)基所用的人，能力都比他強，他能夠看到他們的長處，并在工作上運用他們的長處。這些人只是某方面有才干，適用于某項特定的工作，而卡內(nèi)基卻是他們的卓有成效的管理者。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯深諳用人之道

他曾在一次講話中說過：一名出色的人才可以頂50個平庸的員工。而他認為，自己的成功，正是得益于發(fā)現(xiàn)了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。

喬布斯是如何吸引這些天才來為蘋果工作的呢？

阿特金森是一名神經(jīng)系統(tǒng)博士，屬于喬布斯認為的頂級人才。喬布斯為了勸說他加入蘋果，去找他聊了三個小時，喬布斯的說服力是非常強的，一般人難以抵擋。

阿特金森喜歡沖浪，于是喬布斯習(xí)慣性地，用那種讓人無法直視的問題問他: “你是愿意到大浪的前頭去沖浪，還是在大浪的后頭安全地狗刨？”阿特金森真的是無法回答，像被點中了死穴一樣。

不久，喬布斯給阿特金森寄去了一張不能退票的單程機票。阿特金森覺得反正不能退票嘛，就去了，去了后就留在蘋果公司工作了。

在蘋果二代軟件開發(fā)問題上，阿特金森主張用PASCAL替代原來的BASIC。喬布斯本來不同意，覺得BASIC其實也可以了。但喬布斯是這么跟他講的：

“我知道你對替換這件事特別有熱情，我給你六天時間，我希望你用這六天來證明我錯了?！?/p>

喬布斯希望別人來證明他錯了！了解喬布斯的人都知道，這種話是什么樣的份量和力量！阿特金森真的做到了，而且還不到六天。

從此喬布斯非常尊重阿特金森，直到阿特金森后來離開蘋果公司，始終對他敬重有加。

有效的管理者要用人所長。如果管理者在任用一個人時只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織，最終也只能是平庸的。所謂的“樣樣皆通”，實際上可能是一無是處。

才干越高的人，其缺點也往往越多。一位管理者如果僅能「見人之短」，而不能「識人之長」，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。

林肯總統(tǒng)的用人策略

美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。當時有人告訴他格蘭特酗酒貪杯，難當大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享?！?/p>

林肯總統(tǒng)并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。

后來的事實，證明了格蘭特將軍的受命，是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。這也說明了林肯的用人政策，是希望他能發(fā)揮所長，而不是希望他是個“完人”。

在《蓋洛普10年認證教練談：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，可能會改變你的一生》一文中，我們講到了IBM全球高管培訓(xùn)負責(zé)人，用幾百萬美元砸出來的啟示：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力Bill Bao教練（他也是12年的蓋洛普優(yōu)勢教練）在80年代，見到了IBM全球高管培訓(xùn)負責(zé)人。當時的IBM如日中天，他們花了很多錢研究如何讓人改變。 因此，他很好奇地請教：最后有什么結(jié)果嗎？

這位負責(zé)人的答案是：關(guān)注人的優(yōu)勢，不要期待著完人。

這是IBM投入幾百萬美元后，最后得出的結(jié)論。他同時補充到，人只有在非常強的外力促使下才可能改變，比如：生一場大病、遇上重大挫折或親人離去等等。而一般情況下，人是很難發(fā)生巨大改變的！

2「重視人的長處和優(yōu)勢」的管理者表現(xiàn)出三個特征

有效的管理者知道，他們?nèi)斡靡粋€人，是用來做事，而不是用來投主管之所好。

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”

他從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”

第一，重視一個人的長處，就是要對他的工作績效提出要求。

如果管理者在用人之前，不先問自己“他能做些什么”，那么可以肯定的是他的下屬絕對難有貢獻，這就等于他事先已經(jīng)對下屬的不稱職，采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。

德魯克其實很贊成上司是苛求的。他認為：真正“苛求”的上司，總是先挖掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。

過多考慮人的短處，會影響組織實現(xiàn)自己的目標。有效的管理者知道“人人都有缺點”。

一名優(yōu)秀的稅務(wù)會計師，可能不善于與人打交道。但是，有效的管理者了解他自己的任務(wù)，在于如何使某人充分發(fā)揮其稅務(wù)會計的才干，而不是斤斤計較他不善于與人打交道。因此，他不會貿(mào)然指派這個人出任經(jīng)理的職位。要與人打交道，完全可以找別人，而第一流的稅務(wù)會計師是不可多得的人才。

在《完美陷阱與優(yōu)勢思維》一文中，我們也提到一個健康的組織內(nèi)部，有人善于探索研究，有人極富條理和嚴謹，還有人善于營銷，也有人尤其強調(diào)公平和公正，這些人的能力各有專長，保持專注并發(fā)揮自己的獨特優(yōu)勢和長處，通過能力的相互協(xié)作和交換，獲得了自己獨自無法獲得的回報。正因如此，才能讓組織產(chǎn)生真正的合力和更強的競爭力。

所以，這個人能做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。但是，德魯克這里強調(diào)的長處，是基于任務(wù)的。他提到了一句話：“他了解他自己的任務(wù)”，也就是說，它一定是基于一項具體任務(wù)的。

第二，德魯克強調(diào)的長處，是基于貢獻的，是能帶來直接成果的。

他說，有效的管理者，他注意的是自己的績效，是自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來。他會問：“哪一類工作，別人做起來要費九牛二虎之力，而我做起來卻是輕而易舉？”

大家注意，這里強調(diào)的長處，是一種比較優(yōu)勢，強調(diào)我更擅長做什么事情，我做起來很輕而易舉，別人做起來要費九牛二虎之力。

當然，除了和別人比，同時還要和自己比。他說，世上確實有多才多藝的人，這就是所謂的全才。但真正能夠在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現(xiàn)。

達·芬奇算多才多藝了，但他最突出的成就也是在繪畫上。歌德的詩歌如果沒有流傳下來，那么我們今天所認識的歌德，雖然知道他對光學(xué)和哲學(xué)有研究，但恐怕不見得能夠在百科全書上找到他的赫赫大名。

幾位世人皆知的偉人，尚且如此，更何況我們這些普通人。

所以，一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設(shè)法使其在長處發(fā)揮作用，那么他只會受到人的弱點和短處的影響，結(jié)果是既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。

第三，長處還有一個特征，就是長期性。

長期性，代表著一個人長期一段時間做這件事情，他都能勝任，都很擅長，這才能證明這是他的一個長處。

3為什么真正能發(fā)揮他人長處的管理者不多呢？

管理者要用人所長，現(xiàn)在大家一定都很贊同了。但是，為什么真正能發(fā)揮他人長處和優(yōu)勢的管理者，卻寥寥無幾呢？原因很簡單。德魯克認為，管理者往往以為他們直接的任務(wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。

在一個組織里，通常是先有了某一個職位，然后再去物色人選來擔任該職位。

這樣的步驟，往往會讓人誤入歧途。物色的對象，往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結(jié)果自然難免都是平庸的人了。

要避免出現(xiàn)這一錯誤，常見的解決辦法是“因人設(shè)事”，然而這哪是什么解決辦法，這也許是比原有的錯誤還糟糕，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡的組織可能例外。要知道，職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)該根據(jù)任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。

為什么“因人設(shè)事”也不能解決問題？因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應(yīng)。

組織中的職位，都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動全身。我們不能為了替某人安插某一職位，而使組織中每一個人都受到牽連。因人設(shè)事的結(jié)果，勢必將產(chǎn)生恩怨派系，組織絕不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就趕走了好人，或破壞好人的干勁。

當然，凡事不可一概而論，有時確實也有因人設(shè)事的必要。

以通用汽車公司總裁斯隆先生為例，他一向不主張因人設(shè)事，當他面對凱特林這位天才發(fā)明家時，他忍不住為其設(shè)置了一個工程部門，這就是通用汽車公司早期的工程技術(shù)部。

羅斯福總統(tǒng)當年任用體衰力竭的霍普金斯，為了借用此君的長處，也打破了各種常規(guī)。

不過，這種例外總是極為罕見，它只適用于有特殊的才能，從事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。

無論如何，管理者都要用人所長，這是一個組織有效性的關(guān)鍵，也是卓有成效的管理者的一項基本素質(zhì)。

4有效管理者的領(lǐng)導(dǎo)力修養(yǎng)

有效的管理者，是如何形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的呢？如果只是買了那些勵志或傳記書，并模仿書中的模型和素質(zhì)，那注定是要失敗的。

當領(lǐng)導(dǎo)必備的一種素質(zhì)，就是獨立自主，對待任何事情都要真誠。最出色的領(lǐng)導(dǎo)者都是自主且極其獨立的。太過于迎合他人意愿的人，會被各方利益的沖突、工作進展的事與愿違，或因害怕得罪人而不敢作決定等各種因素所影響。

想成為卓有成效的管理者，我們每個人都應(yīng)該發(fā)掘?qū)儆谧约旱?、與自身相一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。遺憾的是，在現(xiàn)實情況下，有很多企業(yè)迫使管理層去改變自己，迎合它的標準領(lǐng)導(dǎo)模式。但是，如果你屈從于一種與自身不相符的模式，就永遠也當不了一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

在《領(lǐng)導(dǎo)力源于真誠，而非風(fēng)格》中，比爾.喬治講過，“一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，屬于哪種模式，是無關(guān)緊要的！”因為只要回顧一下歷史上，那些杰出的領(lǐng)導(dǎo)者一一喬治·華盛頓，亞伯拉罕·林肯、溫斯頓·丘吉爾、瑪格麗特·撒切爾、馬丁·路德、特蕾莎修女等等，這些偉大人物的領(lǐng)導(dǎo)方式都大相徑庭。

而在商業(yè)領(lǐng)域亦是如此。

GE前三位CEO風(fēng)格迥異，但都非常成功，里奇納德·瓊斯具有政治家風(fēng)范，杰克·韋爾奇活力四射、精力充沛，杰夫·伊梅爾特樂于授權(quán)。盡管如此，這三任CEO任職期間，GE的員工們都團結(jié)在他們身邊，適應(yīng)不同的風(fēng)格，并使GE在很長一段時間里都欣欣向榮。

所以，作為管理者的你，若是要試圖模仿他人，只會是徒勞。因為，他們靠得是領(lǐng)導(dǎo)力的真誠，而不是風(fēng)格！而真誠來源于哪里呢？

比爾.喬治建議：“發(fā)掘一種與你的性格和特質(zhì)符合，并且行之有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在不同的環(huán)境下，帶領(lǐng)各種各樣的人開展工作，你還需要不斷打磨自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使之行之有效“。這會是你領(lǐng)導(dǎo)力修煉的有效方式。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。