4月4日，德勤發(fā)布了《2018全球人力資本趨勢報告》，全面剖析了由于科技的發(fā)展，在勞動力、工作場所和工作中引發(fā)的劇變。

本次德勤的年度調查，共計全球11,000多名商業(yè)和人力資源領導者參加，其中排名第一為美國，1344人，第二位是中國，817人。

報告全文共計80頁，泰普洛張國維教練在第一次時間，對報告進行了解讀，深入淺出，幫你快速厘清人力資本發(fā)展的最新趨勢…

1社會企業(yè)的迅速崛起

報告中，商界領袖們共同感受到了企業(yè)所面臨的深刻變化：社會企業(yè)的迅速崛起。

什么是社會企業(yè)?

企業(yè)的收入增長和盈利，是尊重和支持其環(huán)境和利益相關者的需要；與此同時，這些企業(yè)在組織的各個層級都有高度合作，是同行的榜樣。

換句話說，企業(yè)將用“包容性增長”替代“競爭性增長”，企業(yè)發(fā)展的大趨勢是：

- 組織正朝著“團隊網絡”的運營模式發(fā)展；

-從“組織內部+企業(yè)自身”轉向“組織外部+生態(tài)系統(tǒng)”，目的是實現更大的合作和內部敏捷性；

- 一個足夠警覺的組織，能夠感知到利益相關方的各種期望和需求，并能迅速響應。

“客戶體驗”、“利益相關者體驗”將成為企業(yè)未來的主題。

德勤報告的“趨勢”對中國企業(yè)而言，有多少借鑒性和指導性？我嘗試對德勤趨勢報告進行解讀，核心觀點如下：

1、向“交響團式”最高管理層的轉變，是全球范圍內組織最強烈和最迫切的一大趨勢；

2、領先企業(yè)的高管們已經認識到： 作為一個團隊來工作、協(xié)作和互動至關重要，他們正在圍繞這一模式進行重組；

3、“交響團式”最高領導層，是解決當今復雜問題最有效的方式，這種趨勢也將會加速。

2德勤2018全球人力資本十大趨勢

1 ? ?“交響團式”最高管理層: 領導團隊的團隊

2 ? 勞動力生態(tài)系統(tǒng): 超越企業(yè)的管理

3 ? ?新的獎酬機制: 個性化的、靈活的和全局性的

4 ? 從職業(yè)到經歷: 新途徑

5 ? ?長壽紅利: 工作在百歲年代

6 ? ?企業(yè)公民和社會影響: 社會為企業(yè)豎起的一面鏡子

7 ? 福利: 既是一種策略,也是一種責任

8 ? ?人工智能、機器人技術和自動化: 讓人類一起加入

9 ? 超連通工作場所: 工作效率是主導嗎?

10 ?人オ數據: 太遠是多遠?

往年【德勤趨勢報告】的十大趨勢名稱變化不大，每年的排列順序不同而已。2018年報告主題是“社會化企業(yè)崛起”，十項趨勢內容變化很大，與2017年相比，幾乎沒有相同的內容（見下圖）。

3領導力變革，劍指公司最高管理層

在拉姆查蘭的著作及最近演講中，強調未來組織由于扁平化而對中層管理者帶來挑戰(zhàn)，中層管理者會如排球隊中的“二傳手”將被去掉。在過去幾年里，組織扁平化在銷售、運營和其他職能部門，開展得如火如荼，取得了一定效果。

但仍存在一個大問題：最高管理層沒有什么改變。

生態(tài)型商業(yè)環(huán)境竟爭中的企業(yè)，要變得更加以團隊為中心、更加網絡化和更加敏捷，這樣才能適應數字技術的顛覆性影響。最高管理層不能再作為獨立的職能專家,必須更像團隊一樣運作。

這就是德勤報告所說的“交響團式”最高管理層?！敖豁憟F式”最高管理層像一個卓越的交響樂團, 它整合了多種元素:

戰(zhàn)略好比樂譜;

不同的業(yè)務職能好比不同類型的器樂音樂家;

不同職能的領導好比樂隊首席;

首席執(zhí)行官好比樂隊指揮。

在這一模式中, 高級管理層成員不僅領導自己責任所在領域, 還與其他職能領導者展開合作, 在企業(yè)戰(zhàn)略制定及實施中，保持溝通和高度一致。

4高層團隊合作，成為最緊迫的人力資本問題

在2018年德勤調研中，受訪者將最高層管理者之間的合作，視為當今企業(yè)面臨的最緊迫人力資本問題。受訪者認為：

打破職能層級

建立一個更加網絡化、基于團隊的組織

是最重要的人力資本趨勢

調查結果中，85%的高管認為“最高管理層協(xié)作”非常重要或很重要；而令人驚訝的是, 73%的受訪者認為：“他們的最高管理層領導，很少在項目或戰(zhàn)略提案上進行合作。”

這個信號很明確：

高層領導必須改變“各自管理”的局面,

為了在當今不斷變化的商業(yè)環(huán)境下行事，

公司的高層領導們必須共同行事。

簡而言之, “交響團式”最高管理層，必須是一群不同領域的專業(yè)人員和諧地合奏交響樂，而不是一支單獨聽起來很動聽、合奏起來卻無美感的不和諧之音。

5CXO們，公司內的組織邊界

在19世紀及20世紀初, CEO獨自站在頂層, 做出大部分重要決策, 并將職責委托給公司的職能經理。這種模式后來得到了擴展, 誕生了一系列“專家英雄”, 例如杰克.韋爾奇等。

每位“英雄”都有一個帶“C”的頭銜: 首席財務官、首席信息官、首席人力資源官......這份名單非常冗長；每個"C" (首席）都被賦予了“擁有”自己領域的責任, ?在“分而治之”模式下運作。

隨著這種“專業(yè)化程度”的提高, 出現了一種新動向：各個高管并不進行密切合作。

在一個相對靜態(tài)的、可預測的商業(yè)環(huán)境中，大多數問題的根源易于識別且范圍有限, 需要深入的職能專業(yè)知識才能解決，各職能部門的“權利”（說NO)很大。然而當前的商業(yè)環(huán)境，與20世紀80年代的情況相去甚遠。

6組織演變，是最高層工作方式的轉折點

組織演變的本質是：權力下沉 + 協(xié)作形式的變化

如何理解組織的演變？足球隊打法的變化，與組織演變有異曲同工之處。

1.0: 教練是球隊的絕對權力中心

（三角頂上的圓點）

2.0: 權力下放給幾個大牌球員

如馬拉多納、羅納爾多。

3.0: 全明星陣容

法國、英格蘭隊認為由明星組成的球隊一定是最牛逼無敵的，但是這兩個隊都在世界杯中輸得很慘。

4.0: 由荷蘭隊開創(chuàng)、西班牙隊發(fā)揚光大的全攻全守打法

場上11位隊員是自由發(fā)揮的整體，主教練可以坐到觀眾席上。

組織從1.0到4.0 的演變，更是思想意識、協(xié)作形式和領導方式的變化。組織4.0的特質是生態(tài)、體察、集體行動及釋放個體的能量。釋能與賦能不同，前者是釋放出個體內在的能力，后者是給予個體某種能力。

工業(yè)時代，人的角色由福特流水線上的“經濟人”，到豐田流程管理的“社會人” ，未來時代的釋能，是給予個體“自主人”的角色。

應對這一挑戰(zhàn),要求組織能夠跨職能部門開展工作,以便在每個接觸點都能夠了解并滿足客戶的需要。

向數字商業(yè)模式過渡，是當今許多企業(yè)戰(zhàn)略議程的首要任務。高績效數字業(yè)務，旨在通過一體化體驗的方式，向客戶提供其產品和服務。

為了實現這一目標,首席營銷官(CMO)和首席信息官(CIO)可以展開合作,將前臺、中臺和后合系統(tǒng)融合在一起,提供無縫銜接的客戶體驗。

例如, 二手車零售商的首席營銷官(CMO)和首席信息官(CIO)合作設計了一種數字體驗，使客戶能夠運用交互式在線工具選擇車輛，并為他們提供一種整體上更為令人滿意的體驗。

7七朵鮮花，不同的組織及領導風格

在組織4.0時代，組織形態(tài)如百花園。從最高領導層與下屬的關系類型，可以開出不同的“生態(tài)組織花朵”。例如：

1. 突擊隊與大本營

2. 開發(fā)商與租戶

3. 教練與明星團隊

4. 制片人與明星團

5. 指揮家與樂隊

6. 文化與基地組織

7. 商學院與校友

不同的花朵，有不同的特質。

“交響團式”最高管理層，并非唯一的組織形態(tài)。否則，一花獨開，不是生態(tài)體系，而是工業(yè)時代體系。那么問題來了，如何辨別不同公司是七朵花中的哪一朵？

生態(tài)組織下對人力資源發(fā)展的挑戰(zhàn)：成為生態(tài)組織花園中的園丁。

有一部電影《聞香識女人》，HR要具備識別組織花香的能力。傳統(tǒng)的HR更像是汽車4S店的工人，主要工作是更換“標準”零部件。例如，用標準的“勝任力模型”甄別培養(yǎng)人才，是典型的4S店的思維模式。

“交響團式”最高管理層的組織中，如何協(xié)作？

CEO 首席人力執(zhí)行官：

將協(xié)作和團隊合作，納入日常工作中；將跨職能部門之間的互動、信息共享和實時決策，作為優(yōu)先事項；為自己的下屬引入激勵措施, 以推動整合思維和跨職能部門之間的協(xié)作。

CHRO 首席人力資源官：

更新領導技巧組合, 建立一支為未來做好準備的管理人員預備隊伍；鼓勵不同業(yè)務單位、不同職能和不同地域間更多地展開協(xié)作；在需要創(chuàng)新或顛覆的領域，擴展對“團隊網絡”的利用。

CXO 個人：

作為領導者或管理者, 思考使自己能夠進行跨越不同職能部門、團隊和組織邊界工作的方法，鼓勵高管們加強跨職能部門合作。

8從何入手建立“交響團式”最高領導層？

1.統(tǒng)一樂譜

首席執(zhí)行官(CEO)的第一步，是審查每位最高管理層成員的優(yōu)先事項，并決定他們每個人如何在整個組織中產生更廣泛的影響。

2.和音演奏

優(yōu)先考慮跨領域項目, 使高管們能夠形成特定的聯盟，調整自己的行動以推動企業(yè)共同取得成功。

3.不斷排練

高管團隊需要將跨領域項目納入議程當中, 不僅是為了他們自己, 而且是為了整個組織。使他們之間的合作更加為其他員工所矚目,并成為被遵循的典范。

在實現這種轉變時, 團隊合作、影響力和專業(yè)知識變得更有價值。

高層管理人員不再是只通過權威獲得成功，必須在同僚間建立追隨者力，這意味著要以新的方式評估潛在的領導者。

實現最高管理層之間的協(xié)作，還需要績效管理體系和能夠推動團隊化、賦予領導者跨職能部門體驗的職業(yè)通道。

對跨職能部門協(xié)作的更大需求，將推動最高管理層及作為后備力量的領導力發(fā)展梯隊的不斷演變。

泰普洛領導力簡介：

泰普洛領導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領導者」為使命，匯聚數位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內訓、高管教練、內部私董會等業(yè)務組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領導力解決方案。