前端看過來！
拋開關系和運氣，被提名和通過晉升要滿足兩個條件：有出色的業(yè)務結(jié)果和有顯著的能力與認知變化。
少數(shù)有規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司，通常一年有兩個晉升窗口（跟阿里類似），一個是例行的普通晉升窗口，每年 4 月份，挑選上一財年績效最好、成長最大的部分同學（有一定的比例限制，比如 10%）進行提名晉升，參加晉升述職評審，闖關成功才算是晉升通過；另外一種是破格晉升窗口，通常在 10 月份，每一年不一定有，是挑選當年度有重大突出貢獻的同學進行提名，沒有比例和名額限制，因為本身數(shù)量就較少甚至沒有合適人選導致輪空。
另外就是參加晉升的同學，一定是入職工作滿一年以上的同學，其實大家想想就能理解，如果一個同學剛進公司 5 個月就晉升，說明當初面試時候的定級定低了（這種情況會發(fā)生，但比例較低），屬于是招聘誤判，所以符合晉升門檻的對象通常是符合特定要求的員工。
而晉升的模型，無非就是從中高級到資深，資深到專家，專家到高級專家再到資深專家，在你的公司可能是另一套職稱體系，但層級晉升的概念應該是一樣的。
常規(guī)晉升很好理解，再來看破格晉升，每年都有極少數(shù)人闖關成功，簡稱綠通，這些人通常情況下在整個公司的貢獻是相當大的，破格晉升的窗口是以貢獻論機會的，團隊要有持續(xù)性的人才迸發(fā)出來，并且能持續(xù)性的拿到漂亮甚至卓越的業(yè)務結(jié)果，有擔當敢拿結(jié)果，打一場場漂亮仗，也可以給團隊注入了更大的活力和斗志，這是作為管理者樂見的也是創(chuàng)業(yè)公司樂見的。
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晉升是一個敏感的話題么
晉升在你的團隊也許不是個敏感的話題，但它一定是一個重要的話題，既重要又敏感，大家很難在桌面上討論它，更多是私底下聚會時的竊竊私語或者是嗆聲抱怨，這當然不是健康的現(xiàn)象，但它是小范圍安全的，畢竟這在職場就等于升職加薪，只差白富美，而薪資在幾乎所有公司都是高壓線，所以導致升職也經(jīng)常是少有人公開提及。
在討論要如何看待它之前，要先討論為什么好多同學無法正確或者客觀淡定看待它。
什么，你讓我淡定的看待它？震驚臉.jpg。還要客觀? 這不都是潛規(guī)則好的咩.gif？
首先聲明一下：本人工作 9 年只經(jīng)歷了阿里、和另外兩家公司，在阿里只簡單的經(jīng)歷是晉升，在創(chuàng)業(yè)公司中切身經(jīng)歷過人才模型及整個晉升體制的搭建和完善的過程，同時由于這些創(chuàng)業(yè)公司的晉升體系跟阿里非常接近，所以我整篇論點的建構(gòu)基礎，大家都可以理解為阿里系的晉升或者類阿里系的晉升。
基于這樣的經(jīng)驗我也指導了不少童鞋參加他們公司的晉升，幾乎都能通關，其他公司是否有晉升體系、如何晉升、晉升的標準和規(guī)則我自認為沒有足夠素材，就盡量不談沒有事實的觀點，希望大家可以理解。
在一個小職場和公司大環(huán)境里面，人事的變動是最常見的事情，人事的任用升遷和懲罰也是常見的事情，只不過從公司頭部的戰(zhàn)略制定到基層員工的執(zhí)行，是一個信息流的傳導，這個傳導為了能有更大的穿透效率和更小的路徑失焦，就必然要賦予所有的管理層一定的權(quán)利，這個權(quán)利就包含了最無敵最擊中人內(nèi)心的績效評定包括勸退辭退。
在這個崗位，你做的好與壞，首先就要獲得老板這一層的認可，以及關聯(lián)部門的認可，而你表現(xiàn)好壞最終會影響到你的收入和未來的空間，這是所有職場人最為關心的，自然而然就讓管理形成了約束力，也就有了明確的上下級關系。**而上下級關系或者約束關系的確定，就必然對人的內(nèi)心產(chǎn)生一定的威懾，不用判定這種威懾是好的還是不好的，它只是客觀存在，并且維持整個人類社會不斷有效運行而已，同時管理一定是反人性的。**因為它就是要求你什么要做什么不要做，當這個約束關系和反人性的控管模式存在的時候，無論在你什么公司什么團隊，都一定處在某個特定管理象限，自然會對權(quán)力有所畏懼，至少是謹慎對待，需要執(zhí)行的當然要執(zhí)行，不喜歡執(zhí)行的也要去執(zhí)行，這未必是一個開心的職場，但他就是一個成年人特定游戲規(guī)則內(nèi)做事的成熟的職場，這個職場里面，安全感是很重要的，而反人性的管理和約束模式的存在，就更加劇對這種安全感的追求，必然讓你謹言慎行，謹言慎行沒什么對錯，但只要有了謹言慎行的行為模式，加薪這種高壓線又不得觸碰的時候，而恰恰升職加薪又總是不分家的時候，就導致我們每次看待它，都會夾雜很多復雜的情緒和理解在里面，最終很難正確的看待它，至少是很難客觀的看待它和評估它。
上面這一大段只為了引出我這樣一個觀點：薪資福利既然是大部分公司的高壓線，一碰就死，那我們就應該嚴格遵守，但是升職往往并不是高壓線，我們應該把這兩個脫鉤，拆開看升職的時候，眼睛里就會清楚看到升職這一部分，它的因果邏輯是在哪里，它與成長的關系是什么，與我的關系是什么，這個時候我們就可以從更具體的視角去分析升職的好處和挑戰(zhàn)，心態(tài)也就容易放平，自然有了心理基礎去評估、看待和實施計劃。
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晉升成敗關于成長而非公平
我們很容易覺得一個人晉升，是因為他熬了這兒多年應該有這個資歷，這就相當于是把人進行了排隊，越早的人越早獲得機會，按照時間軸排排站感覺能體現(xiàn)公平，或者我們會覺得一個工程師晉升，就一定是他的技術(shù)實力到了一個層次，那么理所當然要升，不然技術(shù)弱的人升了就失去了公平性，實際并不是，在晉升大盤的評委眼中，晉升的本質(zhì)是為公司選拔更有擔當力更能拿到結(jié)果并且主觀意愿度也高的優(yōu)秀人才，此時既是能力成長技術(shù)實力的 PK，也是業(yè)務結(jié)果的 PK，更是一個人綜合能力成熟度的 PK，這樣的話，就沒有了時間軸所謂的公平性，也沒有了所謂能力高低排名的公平性，只不過綜合實力需要更多的數(shù)字來佐證，無論是業(yè)務拿到了什么結(jié)果，成就團隊成員獲得了哪些榮譽還是思維格局到了哪個層次。
那會不會晉升本身就是不公平的呢，就是對某一些同學出現(xiàn)不合理的結(jié)果呢，我相信一定會有，至少我接觸了阿里好幾十個要好的或者是關系一般的技術(shù)/產(chǎn)品/運營/設計的朋友和同事下來，從他們的吐槽中，能深深感受到他們的不滿和怨氣，那我舉一些案例大家感受一下（每一個都有具體的人物對應，絕不是想象出來的）：
會不會一個前端，辛辛苦苦兢兢業(yè)業(yè)的在阿里奉獻了 9 年的青春，只獲得 1 次晉升機會？答案是會。
會不會一個后端，拼搏了 2 年把所有的臟活累活全干完還出了成績，結(jié)果被別人強行拿走？答案是會。
會不會一個后端，比較內(nèi)向到了晉升階段遇到業(yè)務表達型評委，被另一個外向型技術(shù)取締掉？答案是會。
會不會一個前端，本來說好的要提名晉升結(jié)果另一個同事鬧離職，老板無奈把機會給了他人？答案是會。
會不會一個前端，成長本來很順利，結(jié)果遇到組織架構(gòu)頻繁調(diào)整，換了 5 個老板導致良機盡失？答案是會。
會不會一個運營，她老板只論關系遠近不論能力結(jié)果，對她強行邊緣化，只提拔他人晉升？答案是會。
會不會一個產(chǎn)品，披荊斬棘把產(chǎn)品從 0 到 1 做出來，卻被其他部門老板搶走導致晉升無望？答案是會。
會不會一個前端，3 個季度績效一直處在頭部，結(jié)果年底老板強行給 C，為了讓渡名額給他人？答案是會。
會不會一個運營，連續(xù) 6 年都受到組織架構(gòu)調(diào)整導致被轉(zhuǎn)崗 3 次，能力好但毫無晉升可能？答案是會。
會不會一個前端，他的老板是任人唯親結(jié)幫結(jié)派，靠承諾籠絡眾人，卻因不會巴結(jié)一路不順？答案是會。
會不會一個前端，老板不關心他如何成長，臟活累活不應該接的活統(tǒng)統(tǒng)給他，導致晉升無望？答案是會。
還有太多的會會會會會會....可以無限窮舉下去，這僅僅是我接觸到的一個小小樣本而已...
為什么會這樣？為什么不能讓每一個 case 都變得公平合理，讓每一個不應該被耽誤的人才都有機會施展，讓每一個蒙混畫餅的人都早早淘汰...顯然用一句不中聽的話形容就是：林子大了什么鳥都有，用一句標簽化的話形容就是：大公司病而已，規(guī)則下自然無法公允公平。
但是否我們會因為這么這么多的負面的不公平的不合理的 Case 來否定阿里這家 11 萬員工的晉升體制，包括這一二十年的人才選拔結(jié)果，以及這種選拔機制中涌現(xiàn)的人才所帶來的整個經(jīng)濟體的飛速成長么？同樣是否上面那么多案例的職場不順晉升失敗都要歸結(jié)給其他人或者其他客觀因素么？
顯然我們不會去得出這樣武斷的結(jié)論，因為規(guī)則是保障體制的延續(xù)，而體制是有自己獨立的價值觀判斷，規(guī)則是在人手中掌握，再公平的規(guī)則也無法在應用的時候，讓每一個案例都充分公平，無論參與決策的人主觀意愿多么盡心公允，何況參與決策的人本身就一定會存在一定比例的能力和心態(tài)缺陷包括信息不透明 - 導致無法做出公平的決斷。
但就整個晉升大盤而言，除非你所在公司的整個晉升體系就是形容虛設，規(guī)則的具體執(zhí)行是崩塌狀態(tài)，那么單從大盤上看，它一定是趨于公平，并且一定是技術(shù)能力的梯度結(jié)合業(yè)務結(jié)果的佐證，以及外在評委團和部門間競爭關系的綜合值所推向的一個結(jié)果，當我們認識到這一層之后，就知道晉升有成有敗，成敗皆有因，這個因雖然有環(huán)境和他人成分，但這個成分不是大概率也不是最核心的成分，最核心的依然是自身，無論成敗，只是一次經(jīng)歷，接下來的新一段歷程要重新審視和調(diào)整自我，來修正規(guī)劃獲得下一個階段的成長和再一次的機會。
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很多時候不是思維能力的差別，只是心態(tài)的不同，心態(tài)只要端正了，上面的很多現(xiàn)象我們就不會形成太偏激的認知，我確實了解到一些前端同學，歷經(jīng) 2 ~ 4 次的晉升挫折以后，整個人生觀確實發(fā)生了一定的扭曲，心態(tài)也不再健康，甚至影響到他的工作開展和家庭穩(wěn)定，這些挫折背后有他人的因素，也有自身的因素，但在他心目中是放大了他人的因素而無限縮小了自身的因素，落差感越來越強，對抗心也越來越強，反而對他的職業(yè)狀態(tài)產(chǎn)生了更大的影響，非常可惜。
這也在一定程度上反應出，工程師這個與機器打交道多過于人的職業(yè)，剛畢業(yè)的大學生到工作四五年的歷程中，整個社會人格和成熟心智的塑造上，確實比一般的社會人會差之蠻多，在這樣的背景下，程序員雖然技術(shù)造詣很深競爭力很強收入很高，但心智成熟度的欠缺會導致看問題總不能理性客觀的同時還缺少煙火氣。
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晉升邏輯的背后是職級體系
以上給大家灌了 2 口雞湯：
將晉升和薪資兩個話題脫鉤，單獨看晉升，它沒有我們想象的那么敏感，可以用更開放的心態(tài)討論它
只要晉升體系相對完善能夠運行，不需妖魔化它，我們應該把它看過是檢驗自己成長的一個絕佳機會
只要有雞湯鋪底，我就能展開給大家聊聊晉升體系的內(nèi)在邏輯和運行機制了，算是給大家解密。
大部分公司都有自己的職級體系，所謂的崗位層級，甚至會區(qū)分技術(shù)崗還是管理崗，比如在小菜（現(xiàn)在有些不同，但大邏輯類似）和阿里，都是區(qū)分 P 和 M 的，P 就是技術(shù)崗，M 就是管理崗，對于前端：
P4 (初級)前端工程師，通常是校招實習生
P5 (中級)前端工程師，通常是畢業(yè)后工作一兩年內(nèi)
P6 (高級/資深) 前端工程師，通常是工作三五年之后
P7 前端技術(shù)專家，通常是工作五七年之后
P8 高級前端技術(shù)專家，通常是工作七/十之后
P9 資深前端技術(shù)專家，通常是十年靠上
P10 研究員
目前整個前端行業(yè)內(nèi)，在純技術(shù)造詣和價值實現(xiàn)上，基本上 P10 是目前已知的天花板，也就是說一個前端，能做到 P10，放在整個全中國是極為稀少的，稀少到比如在阿里，晉升到 P10 的前端連 5 個都不到。
走向管理崗的是少部分人，通常做管理，它的起點就是 P6，P6 相當于 M1，P7 相當于 M2，以此類推，在管理崗上有前端走到了更高的層級，比如業(yè)界有些前端，自己開公司并且把公司規(guī)模做很大的，是自己當了 CEO。
我們討論的范圍會鎖定一下，鎖在 P 系列，也就是純技術(shù)路線，放眼整個中國的前端行業(yè)，放眼看過去的 20 年，能一路晉升到 P7 的人其實相當少，也就是說，對于前端，成為專家(P7) 就是第一道天花板，很多前端寫代碼十多年，依然停留在 P6 的水平，十分可惜。其實對于所有前端，只要沉下心一直自我驅(qū)動學習提升，所有前端都能走到 P7 這一層級，不需要很高的智商只要是個正常前端就能走到這里，只有走的快和慢的區(qū)別而已，快則兩三年內(nèi)慢則十來年。
既然到 P7 這么難，自然再往上的 8/9/10 更難，我們把范圍在鎖定一下，鎖定在 P4/5/6/7 這個層級上，因為到了 P7 及以上，實際上就不需要借助這篇文章的幫助了，完全有自己獨立客觀的判斷了，但在 7 以下，對本文探討的很多話題，很容易認知不全或者不準，那么 P4/5/6/7 這個群體，通常就是工作 10 年之內(nèi)，并且從分布上看，大概率是工作在 5 年以內(nèi)的居最多，那么這個群體在公司的人才結(jié)構(gòu)中，處于是生長層，也就是弱管理和偏執(zhí)行層居多，權(quán)限也有限，舞臺也有限，但它卻是公司極為重要的組成部分，因為這個群體就是任何一家公司的腿部力量，公司走的快一定是靠腿快。
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職級體系不僅僅靠技術(shù)高低
那么職級體系是如何搭建起來的呢，這里面是有很大很大的學問，甚至需要借助于第三方專業(yè)的公司進駐公司幫忙搭建，我只說最簡單的邏輯，任何技術(shù)團隊(只要稍微大一些)都有技術(shù)排名，也就是強行排名一定排的出來誰技術(shù)好綜合能力優(yōu)，誰技術(shù)一般綜合能力薄弱，如果把它們進行適當分層，就會形成最原始的層級梯度，比如我們?nèi)绻眯袠I(yè)一些通用的術(shù)語來描述的話，可以這樣理解，比如：
有效執(zhí)行：在別人一定的輔導下，被拆解的任務點可以完成
獨立完成：在別人較少的輔導下，可以獨立完成更大更獨立的功能
獨當一面：在不需要別人輔導下，能對立應對一個完整的有復雜度的項目或產(chǎn)品線
自有一套：面對更復雜的問題，跨領域的效識別并借助各種資源和路徑將之解決
創(chuàng)造性解決：面對部門及以上更大范圍內(nèi)，更具挑戰(zhàn)性的復雜問題可以創(chuàng)造性的解決
簡單根據(jù)這 5 個層次，來對應下工程師，就能分別對應到 P4/5/6/7/8，內(nèi)部略模糊的層級界定后，可以跟整個業(yè)界的大參考對象對標，比如跟阿里或者騰訊對比，看有多大的差距，比如拿創(chuàng)業(yè)公司自己的 P6 跟阿里的 P6 做對比，無論是招聘阿里的同學過來了公司，還是公司的同學跳槽去了阿里，還是借助朋友同事的關系了解更細，還是借助第三方介入，總能找到一個大致的對應關系，沒有完全對應上沒有關系，只要有較高的區(qū)分度就行，這個區(qū)分度是對于評委而言，讓評委有區(qū)分的維度去界定，不僅阿里，字節(jié)、騰訊、百度皆如此。
如果公司要做的再細致一點，也可以把能力進行適當?shù)姆诸惡土炕热绶譃椋?技術(shù)能力、通用能力和管理能力，每個能力下還可以繼續(xù)拆分，比如通用能力還可以拆為：溝通能力、客戶導向、判斷決策等等，在這些維度上把童鞋們對號入座，按照一定的打分規(guī)則進行量化，那么量化后再經(jīng)由一定的公式（往往是業(yè)界專業(yè)公司有這套公式）進行權(quán)重分布和職級初始化，基本上就形成了實際的職級高低關系，這個關系圖放到整個團隊同學面前或者管理者看，跟心理的預期都不會差多少（差的特別多的個體需要進行重新調(diào)整計算），這樣的話整個職級關系再應用個一兩年就跑成熟了，所有的評委團專家團包括管理者都對他有更深刻的認知了，這套認知就逐步形成了這家公司相對固化下來的晉升標準。
當有了晉升標準后（每年也會跟進行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)整），晉升就成了一個工具，這個工具是為公司選拔人才，站在個人角度，是獲得一個更大的授權(quán)和舞臺，當然有物質(zhì)的回報和精神的收獲。再回到公司的視角，不讓任何一個人才埋沒就會成為這個工具的宿命，而定義人才，即便是在技術(shù)部，都不僅僅是純靠技術(shù)實力高低，都是綜合看的，只不過技術(shù)實力是一個很硬很硬的門檻，這個門檻不太到的話，就很難擠進去，就算到了的話，如果其他的短板太明顯或者業(yè)務的結(jié)果很不好，也是很難擠進去，就算是技術(shù)和結(jié)果到了，如果這個童鞋的主觀意愿度特別消極抵抗，同樣很難擠進去，就算上面都滿足，在評審的時候的思考層次/策略建構(gòu)路徑/分析解決技巧這些方面的表現(xiàn)不盡如人意，同樣晉升會失敗，所以選拔人才的初心和目標是好的，但一定會特定比例的淘汰率或者失敗概率，針對沒拿到機會或者闖關失敗這一點大家一定要秉承健康的心態(tài)，不以一次論成敗，本身公司看待員工也不會以一次論成敗的，而是經(jīng)歷了這次失敗后，要思考到底我是哪些方面還有短板，需要提升，接下來我如何提升這些選項。
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我如何提高自己的晉升概率
前面寫了很多過程性的思考（其實還有很多內(nèi)容），我想大家最關心的還是方法論，所以我就不展開了，直接來聊作為一個 P4/5/6/7 的前端工程師，工作三五年居多的，到底如何爭取提名機會，如何準備，以及執(zhí)行實施，以及最終如何說服評委，本文重點聊一下如何獲提名。
提名往往來自于主管，也就是主管頂你，那么首先也是最重要的一點，要跟主管保持一個良性的互動和信任關系，如果你忙了 1 年，只讓他了解到你做了什么，而不了解你做到了什么，怎么做的，怎么想的，解決了哪些問題，個人心態(tài)、能力有什么明顯的變化等等這些，在觀感上不成立的話，提名的時候自然你就不夠突出，心態(tài)灰暗的同學會把這一點看做是溜須拍馬，殊不知跟主管保持溝通是一個工程師在職場的基本要求。
另外，還有一個最基礎的前提，那就是你的技術(shù)一定是有大幅度的提升，并且業(yè)務上也要有所成就（不一定要很大，但至少不能是失?。?，技術(shù)大幅度提升的背后不僅僅指前端技術(shù)你掌握的溜不溜，深不深，更是要看你對于技術(shù)的看法，比如它的風險、受益、給團隊帶來的沖擊、維護的成本、社區(qū)的風向、對業(yè)務的驅(qū)動、學習的門坎等等這些，你都要有自己獨立的判斷，所以單純跟主管保持良好的互動關系很重要，但如果忽略了技術(shù)成長，那一定是得不到機會。
再來，撇開主管的觀感和你的技術(shù)成就，你的影響力是決定晉升成敗的關鍵因素，再一次重申：千萬不要以為自己技術(shù)厲害了，就一定被晉升，一旦不被晉升就罵老板和公司 SB，這種思想對個人一點幫助都沒有，看到晉升二字，就一定要看到：技術(shù)實力、業(yè)務成就和個人影響力，他們?nèi)齻€缺一不可，技術(shù)實力只是晉升達成的必要但不充分條件，這也是為什么我認識的一些阿里童鞋一直沒有想透徹的事，自以為技術(shù)牛逼走天下，卻忽略了其他關鍵因素。
針對如何爭取提名我們來總結(jié)一下：
技術(shù)實力有大幅度的躍進（不是某個框架掌握的熟練，而是有體系化的認知和綜合能力提升）
業(yè)務結(jié)果有長期性的產(chǎn)出，至少不能是過去 1 年參與的業(yè)務全部不能善終
個人要在團隊有影響力
技術(shù)和業(yè)務大家很容易懂，但影響力很容易想歪，我給大家引導一下：
影響力有個人有集體，內(nèi)部與外部，技術(shù)的和業(yè)務的，越高的層級越要有更全面的影響力，但最內(nèi)核的影響力一定是包含這兩個：技術(shù)的影響力和做事合作的影響力。
技術(shù)的影響力是指你在公司的大團隊內(nèi)，在你這個小團隊內(nèi)，你利用自己的技術(shù)能力，可以驅(qū)動團隊更成功，驅(qū)動別人成長更快，它的形式是各種各樣的，不僅僅是分享、技術(shù)方案輸出、技術(shù)思想布道、技術(shù)資源整合、技術(shù)成果應用和推廣等等，如果你在這個團隊里，一年到頭，上面的分享/輸出/推廣/應用極為稀少，并且從團隊所有人看過去，你并沒有幫助所在技術(shù)團隊走的更快更好，你關心并且只在做自己的事情，團隊的事情你參與的極少（甚至團建都很少參與），那么此時你的影響力就是缺失的，是否被提名就要被打很大的問號，因為公司選拔人才一定是從組織角度出發(fā)，所謂組織就是你要跟公司盡可能多的人產(chǎn)生足夠的關系，去影響他們，進而去影響公司的決策。
做事合作的影響力，底層是你對業(yè)務的洞察能力，往往體現(xiàn)在跟業(yè)務部門等關聯(lián)關系部門，合作研發(fā)時你所扮演的角色，是情緒化的對抗式的，還是有擔當?shù)闹鲃拥?，是以我主導的還是以服務對象（客戶）為主導的，是推動聯(lián)合型的還是自我實現(xiàn)型的，一個個業(yè)務做下來，一個個部門合作下來，一個個人合作下來，你留給別人的印象是什么，你在這么多項目中影響到整個項目組的部分是什么，總是那個 trouble maker，還是總是那個 problem resolver，你如何定位自己，所有人都看在眼里記在心里，這個就是你在這個組織里面所能產(chǎn)生的影響力。
所以當你的技術(shù)實力到了某個層級甚至超過了一段距離，不要著急，再靜心看看自己參與的業(yè)務對團隊的貢獻是不是也有持續(xù)性的結(jié)果達成，再看看自己的技術(shù)影響力和做事合作的影響力，幫助團隊幫助他人更成功的部分，是不是還非常欠缺，如果非常欠缺可以開始動起來，因為你距離晉升并不遙遠了。
關于技術(shù)和綜合實力提升，之前寫過一篇?前端開發(fā)已經(jīng)進入深水區(qū)，里面會有更多軟硬實力的講述，大家有興趣可以去了解下，本文限于篇幅不再討論，只貼下硬軟實力的截圖：
關于晉升邏輯的總結(jié)和建議
當我們是一名驕傲的工程師的時候，我們同時是一個成熟的社會人，不同的工種有不同的上升通道，而工程師的通道里，除了管理、轉(zhuǎn)行、自由職業(yè)和創(chuàng)業(yè)等，就剩下技術(shù)成長和自我成就這一條路，這條路通常是在某幾家公司的某幾個團隊里，走過了技術(shù)儲備早期的四五年，這條路坎坷但也足夠透明，坎坷是因為技術(shù)路漫漫要坐冷板凳，軟實力短板還得不到晉升，透明是因為打怪升級就這么幾個檔位，路徑和方法都很成熟，我們只需要自律并且熱情的執(zhí)行下去。
當我們越來越心智成熟，就會了解到技術(shù)的魅力，并不會隨著歲月和生活的打擊而變得暗淡，同樣職業(yè)的精彩，也確確實實需要我們保持內(nèi)心的修煉和與他人合作共贏的一路同行，一行行代碼寫過去，一個個項目做出來，一年年歲月流逝掉，我們所收獲的一定有內(nèi)心對技術(shù)的熱忱和深刻的認識，但除此之外，我們還可以有更多其他方位的嘗試和突破，而晉升，就是這樣橫躺在職業(yè)生涯路上的，一個個檢驗你階段性能力和成果的機會，心態(tài)上不需要每天都把它掛在嘴上，但也不要一直不放心上，而是大大方方的看到它的背后，其實是一場成長的考試，這次考試可以幫我更認清自己，更知道接下來如何提升，對它既不看輕也不看重，畢竟核心功夫在平時，而答卷只在交卷后。
晉升是為了給公司選拔人才，成就更大的事業(yè)，提名是為了賦予團隊空間，注入更有活力的動力源，這兩關是公司制度和你的老板把控，接下來的一關是你面對的評委。
如果草草準備靠流水賬搞定，那么你就太小看評委了，評委個個火眼金睛，他們看你晉升不晉升，在投票的時候，決策依據(jù)是什么呢？
除了在高層級評委團的利益分配側(cè)的默契外(這點你無需關心)，評委被你搞定一定是看三個東西：
你的 PPT 所展示的內(nèi)容，或者叫論據(jù)
你的述職演講所傳達的觀點，或者叫邏輯
你的回復所表現(xiàn)的潛力，或者叫格局
PPT 是死的，要把它做活才能加分，這個做活就是對你過往業(yè)績的整理、思考與執(zhí)行鏈路的嚴謹與完整性，如果這里失分，是很不應該的，因為這是送分題，不好好準備說明你還不夠重視。你可以想象自己是面對三四個外部的客戶，正在說服他們購買你的方案，那么 PPT 的重要性不言而喻了。
你的述職演講是活的，這個話術(shù)可能是你練了很多次打的腹稿，也可能是你平時不斷的積累不斷的思考，已經(jīng)形成固定回路的思維模型，無論是哪種，功夫不花在平時，也需要花在提名后的準備階段，這里要花心思。
顯然這兩個都不足以讓評委下決策，因為 PPT 可以被很詳實的包裝，你的陳述也是如此，能不能禁得起挑戰(zhàn)，必須有第三個標準，就是通過跟你有幾回合的問答，來更近距離感知你這個人身上的特征、品性、性格，或者我們管它叫格局，是不是在這個層級上足夠打開了，甚至遠遠超過了當前層級，這里再結(jié)合之前的論據(jù)和邏輯，最終展示出來的就是你的氣量和心胸、潛力和格局，所以才有看 8 升 7 ，看 7 升 6 的這個說法，我們把潛力再翻譯一下，就是你的忠誠度和可培養(yǎng)價值，以及你未來在新層級對公司能做多大的貢獻。
然后，聊了這么多，你會發(fā)現(xiàn)，這只是我 - Scott 個人的判斷，對，那么下一個問題就來了，那么多評委，難不成他們都是如此想的么，答案顯然不是，所以討論到這里，你就明白了實際上你未能提名、未能答辯成功的背后，原因許多許多，運氣成分的確在里面，其他的博弈關系也有，評委的背景也有...
所以此時，你最需要的是什么？
此時最需要的不是輸贏，也不是情緒，更不是逃避，而是能靜下來反思自己，跟老板對焦，跟同行交流之后，對自己當前能力與價值的重新認定，對晉升這件事情的重新認定，以及新一財年的重新規(guī)劃。
這件事，才是你在晉升季受挫后，應該好好考慮的事情。
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作者：前端早早聊
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