業(yè)務該怎么做呢？當中的轉化邏輯是什么？因為業(yè)務流程只是靜態(tài)的，決定業(yè)務的是技能。

把業(yè)務流程里的環(huán)節(jié)加上技能、狀態(tài)、過程，形成一個三維空間坐標軸，就形成了一個業(yè)務漏斗模型。要基于業(yè)務漏斗抓出關鍵指標。關鍵指標里又分為2種，每天打多少電話，跑幾家客戶，幾家有效，這些叫關鍵指標，另外，一個核心關鍵指標叫高質量客戶開發(fā)。

那么，在達成業(yè)績目標時，是過程重要還是結果重要呢？很多管理者在做管理的過程時，天天都在抓結果，周周抓結果。而忽略了過程。

如果管理者不知道今天員工跑多少客戶，就不會知道他能夠拿到多少錢。如果不知道他能拿多少錢，這個人在公司就不一定穩(wěn)定，管理者一定要知道組員每天跑多少客戶，打多少電話，管理者才能知道他最終掙到多少錢，這是至關重要的內容。只有把控好這些，管理者才能知道這個人在公司里面是否穩(wěn)定。

所以，它倆同樣重要。沒有過程的結果叫垃圾，沒有結果的過程叫放屁。在管理里面一定要不斷地苛求過程，釋懷結果。所以管理者一定懂得這一點。

過程的核心維度叫量變到質變，一個新員工進了公司，他每天要跑8家客戶，打30個電話，這叫制度保障。制度保障是確保新員工達到公司基本要求。

新員工按照管理者要求，他跑了100家客戶，掙到1萬塊錢。那么接下來他會努力達到管理者的要求，或者超過管理者的要求。再次掙到1萬塊或更高，這樣形成正向反饋，這個員工就會養(yǎng)成過程習慣。

當中有兩個核心關鍵要素，一是制度保障，一是結果保障。 通過三個月的時間來形成正反饋閉環(huán)。

當然，有正反饋閉環(huán)。也會有沒有形成的情況發(fā)生。

新人進來之后，依然按照管理者的要求每天8家客戶，30個電話。1個月下來100多家客戶跑完了。結果沒有掙到1萬多。第二個月礙于公司制度，同樣完成100多家客戶，還是沒掙到1萬。第三個月因為積累夠了，掙到了1萬。但這個伙伴并沒有養(yǎng)成過程習慣。這種問題出在哪呢？

最關鍵一個問題是管理者抓過程的問題，管理者是按周抓過程的，按月抓過程。這就像天天盯結果一樣。所以。管理者要注意過程是要按天抓的，結果按周抓，這是非常核心的。

管理者需要每天看員工的過程，他的過程里面有什么問題，及時地給他補，是技能問題還是狀態(tài)問題，還是過程本身的問題。有了問題及時地去發(fā)現(xiàn)，及時地去迭代，及時地去補差距，這是抓過程。

根據(jù)漏斗的分解，預估簽單時間、分解過程和技能。整個分解，第一步叫看數(shù)據(jù)，看結果數(shù)據(jù)，看過程數(shù)據(jù)，看財務數(shù)據(jù)。每天看數(shù)據(jù)。第二步叫挖因由。一種情況做得好，找到可復制的因子。一種情況做得不好，挖到根本的原因，根據(jù)因由補差距、量技能狀態(tài)。第四方面叫做迭代，補差距、缺量補量、缺技能，補技能、缺狀態(tài)、調狀態(tài)。