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18家國內外制造業(yè)企業(yè)轉型服務化的成功案例

20世紀90年代后期，在全球化經濟背景下，制造業(yè)企業(yè)面臨著成本壓力上升、盈利下降、節(jié)能環(huán)保要求提高等諸多壓力，制造業(yè)企業(yè)依靠市場份額領先已無法保證利潤來源，價值增長的潛力已轉移到下游服務和融資活動中，于是制造業(yè)服務化成為制造企業(yè)轉型的一致行動，其間造就了不少跨國企業(yè)去轉型。本文整理了18家國內外制造業(yè)企業(yè)轉型服務化的成功案例。1、羅爾斯－羅伊斯公司：制造商不賣產品賣服務

羅爾斯－羅伊斯公司是全球最大的航空發(fā)動機制造商。作為波音、空客等飛機制造企業(yè)的供貨商，羅爾斯—羅伊斯公司并不直接向他們出售發(fā)動機，而以“租用服務時間”的形式出售，并承諾在對方的租用時間段內，承擔一切保養(yǎng)、維修和服務。

發(fā)動機一旦出現(xiàn)故障，不是由飛機制造商或航空公司來修理，而是發(fā)動機公司在每個大型機場都駐有專人修理。這樣，發(fā)動機公司得以在發(fā)動機市場上精益求精，飛機制造商也“落得輕松”。也正因如此，廉價航空公司也才有發(fā)展的空間，因為它們不用專門養(yǎng)一批發(fā)動機維修隊伍。

近年來，羅爾斯－羅伊斯公司通過改變運營模式，擴展發(fā)動機維護、發(fā)動機租賃和發(fā)動機數(shù)據(jù)分析管理等服務，通過服務合同綁定用戶，增加了服務型收入。公司銷售的現(xiàn)代噴氣發(fā)動機中55％以上都簽訂了服務協(xié)議。公司在過去18個月中民用發(fā)動機訂單有80％都含有服務協(xié)議；2007年服務收入達到公司總收入的53.7％。

2 、通用電氣：資本服務為電氣制造提供成長動力

通用電氣公司上世紀八十年代在全球24個國家共擁有113家制造廠，其產值中傳統(tǒng)制造產值的比重高達85％，服務產值僅占12％。而目前，通用電氣的“技術＋管理＋服務”所創(chuàng)造的產值占公司總產值的比重已經達到70％。

這個轉變的根源在于韋爾奇實施的新服務戰(zhàn)略，大力發(fā)展通用電氣的資本服務公司，為通用電氣的工業(yè)部門提供了成長動力。通用電氣的產品包羅萬象，從電冰箱、照明燈，到飛機引擎等都在其生產范圍內。

而資本服務公司的經營范圍很廣，從信用卡服務、計算機程序設計，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。曾經有人估算，如果讓資本服務公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業(yè)額名列“財富500強”的第20位。

資本服務公司目前擁有全球最大的設備出租公司，擁有900架飛機（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數(shù)量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。

目前，資本服務公司的經營范圍還在不斷擴大，已經開始涉足于計算機服務業(yè)和人壽保險行業(yè)。這些數(shù)據(jù)可能不是最新的，但這些數(shù)據(jù)已經充分說明了通用電氣服務業(yè)發(fā)展的強大規(guī)模。

資本服務公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？那就是提供大批有價值的客戶。資本服務公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶（如航空公司、電力公司和自動化設備公司）提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽訂大宗合同鋪平道路。

一個具有代表性的例子是：1993年，洲際航空公司瀕臨破產，資本服務公司為其提供貸款，使洲際航空公司恢復生機，重返藍天。隨之而來的便是雪花般的訂單飛向通用電氣的子公司飛機引擎公司——洲際航空公司購買通用電氣的飛機引擎。