本文將從以下內(nèi)容展開(kāi)

1、增長(zhǎng)和增長(zhǎng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)介

2、OKR與增長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)系

3、任務(wù)完成不等于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)（結(jié)果與產(chǎn)出）

4、OKR如何支持組織的戰(zhàn)略

一、增長(zhǎng)和增長(zhǎng)戰(zhàn)略簡(jiǎn)介

什么是增長(zhǎng)？大多數(shù)人都在考慮收入增長(zhǎng)的增長(zhǎng)。也許如果你是一家年輕的初創(chuàng)公司，你知道，你正在擴(kuò)展，你正在考慮更多的員工人數(shù)，所以組織規(guī)模，是你的增長(zhǎng)的結(jié)果指標(biāo)。

什么是最終增長(zhǎng)？而我的答案是，增長(zhǎng)來(lái)自組織內(nèi)部、人員內(nèi)部的學(xué)習(xí)過(guò)程。不僅是個(gè)人，還有作為團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織的人。所以我總是說(shuō)增長(zhǎng)就是學(xué)習(xí)，其中有一個(gè)重要的見(jiàn)解，因?yàn)閷W(xué)習(xí)實(shí)際上可以被組織起來(lái)。學(xué)習(xí)是可以管理的。就收入而言，您無(wú)法管理增長(zhǎng)，但您可以管理組織內(nèi)的學(xué)習(xí)。這也是增長(zhǎng)戰(zhàn)略與其他形式的戰(zhàn)略之間的主要區(qū)別。

只有增長(zhǎng)戰(zhàn)略，真正專(zhuān)注于增加收入數(shù)字背后的學(xué)習(xí)。

二、OKR與增長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)系

OKR是目標(biāo)。為了管理增長(zhǎng)，您需要在組織中實(shí)現(xiàn)級(jí)聯(lián)或一系列不同類(lèi)型的目標(biāo)。在最高層通常你有一個(gè)使命或目的，這是一個(gè)你追逐但永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。下一個(gè)層次是愿景。你可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)愿景，但從現(xiàn)在開(kāi)始需要很長(zhǎng)時(shí)間——5 到 10 年，通常是 10 年。

下一步是制定一項(xiàng)戰(zhàn)略，在 12 到 36 個(gè)月的時(shí)間范圍內(nèi)概述明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體取決于貴公司處于生命周期的哪個(gè)階段。那么在大多數(shù)組織中的下一個(gè)級(jí)別是任務(wù)級(jí)別。這是非常令人驚訝的。任務(wù)級(jí)別是我今天、明天、下周要做什么？也許兩周后，這是非常清楚的。

在 OKR 中，這也是一種目標(biāo)，它介于運(yùn)營(yíng)任務(wù)之間——今天、明天、下周。以及 12 個(gè)月、24 個(gè)月、36 個(gè)月后的大戰(zhàn)略。它涵蓋了這個(gè)中間地帶，并且在涵蓋中間地帶時(shí)，OKR 支持學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

中間地帶往往缺失。OKR 之所以如此受歡迎，是因?yàn)樗鼈冇靡粋€(gè)非常清晰和簡(jiǎn)單的概念填補(bǔ)了這一空白。大多數(shù)組織沒(méi)有三到四、五、六個(gè)月的目標(biāo)設(shè)定。這是第一部分。因此，它們填補(bǔ)了組織應(yīng)具有的組織目標(biāo)類(lèi)型的空白。

OKR 與增長(zhǎng)戰(zhàn)略之間關(guān)系的第二個(gè)基本維度是 OKR 支持學(xué)習(xí)——學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。什么是學(xué)習(xí)？學(xué)習(xí)是：你有一個(gè)目標(biāo)，你很積極，你會(huì)得到反饋。根據(jù)這些反饋，您可以調(diào)整您的目標(biāo)。OKR 以非常聰明的方式完美地關(guān)閉了這個(gè)目標(biāo)、活動(dòng)和反饋的循環(huán)。

因此，它真正支持實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)所必需的學(xué)習(xí)過(guò)程。

我們不再區(qū)分使命和愿景，因?yàn)槲覀兞私獾饺藗冎皇菍?duì)這些術(shù)語(yǔ)的含義感到非常困惑。我們說(shuō)讓我們把它稱(chēng)為組織的終極目標(biāo)，并將兩者（使命和愿景）結(jié)合在一起，這樣你就不能再把它們混在一起了。但是，是的，我們也將使命和愿景視為本質(zhì)上是一個(gè)目標(biāo)。所以我看待目標(biāo)的方式是它們?cè)谖磥?lái)的理想點(diǎn)和今天的現(xiàn)實(shí)之間架起了一座橋梁，對(duì)嗎？當(dāng)你開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，有一個(gè)你想要解決的問(wèn)題。所以你稱(chēng)之為使命。你基本上是在說(shuō)，好吧，這就是我們或世界今天的位置，這就是我們希望在未來(lái)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)所在的位置。

三、任務(wù)完成不等于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)（結(jié)果與產(chǎn)出）

展望 36 個(gè)月的未來(lái)是一種樂(lè)趣，因?yàn)槟阍谠O(shè)想公司在遙遠(yuǎn)的未來(lái)的狀態(tài)，但它并沒(méi)有那么近，所以你真的要負(fù)責(zé)?；蛘吣惚仨毧紤]它，甚至可以非常非常好地考慮它。

因此，愿景、目的、戰(zhàn)略，所有這些都涉及到或多或少的未知。另一方面，今天、明天、下周的操作水平，它是眾所周知的。對(duì)我來(lái)說(shuō)很清楚。我的意思是，我的日歷告訴我，我今天在做什么？明天我在做什么？但我下周不做。也許接下來(lái)的四個(gè)星期基本上已經(jīng)很清楚了。但除此之外，它變得很難。

OKR 正在做的是將未來(lái)三個(gè)月已知的某些元素與探索相結(jié)合，探索那些不太了解的領(lǐng)域，我必須從現(xiàn)在開(kāi)始定義三個(gè)月后，這樣我才能真正進(jìn)步。

所以你在你知道的東西之間有一個(gè)有趣的平衡，當(dāng)然，這總是很舒服。還有你不知道的。有趣的是，這主要集中在 OKR 上。它根據(jù)非常嚴(yán)格的原則這樣做。并且您將其與強(qiáng)大的問(wèn)責(zé)制相結(jié)合，因?yàn)橛泻芏嗫珊饬啃?，或者至少您可以很好地?yàn)證關(guān)鍵結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。

所以你把它結(jié)合在 OKR 中，你對(duì)此負(fù)有很大的責(zé)任，這對(duì)人們來(lái)說(shuō)很難。我已經(jīng)完成了我不知道已經(jīng)與客戶定義了多少數(shù)千個(gè) OKR，我總是發(fā)現(xiàn)相同的。這在智力上很難，有時(shí)也有點(diǎn)可怕。因?yàn)槟銓?duì)某些事情負(fù)有責(zé)任，以至于它不是百分百在一個(gè)人的控制之下。

這是我們必須讓您進(jìn)入這種心態(tài)才能真正從 OKR 中受益。

設(shè)置 OKR 絕對(duì)很難或設(shè)置好的 OKR，但我確實(shí)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)非常有價(jià)值的練習(xí)。你肯定會(huì)看到隨著時(shí)間的推移，你在這方面做得越來(lái)越好。

而且我認(rèn)為因?yàn)槿鄙倌莻€(gè)級(jí)別，并且因?yàn)楹芏嗳讼Ｍ_保 OKR 實(shí)際上沒(méi)有反映他們需要做的太多事情。這已經(jīng)，就像，你已經(jīng)知道，它已經(jīng)在任務(wù)級(jí)別，但更多的是反映，好吧，我們想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果是什么？通過(guò)做所有這些事情，我們所追求的結(jié)果是什么？因?yàn)榇蠖鄶?shù)組織都缺少這個(gè)級(jí)別，所以我認(rèn)為過(guò)去衡量成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)是完成某些任務(wù)。正如您所提到的，這完全在您的控制范圍內(nèi)。所以這是非常安全的。你在那里感覺(jué)很舒服。

而使用OKR，衡量成功的不一定是完成某些任務(wù)或完成某些項(xiàng)目，但它實(shí)際上是一個(gè)更高的層次。相反：我們?yōu)槭裁匆幚磉@些任務(wù)？我們?yōu)槭裁匆獑?dòng)這些項(xiàng)目？我們期望通過(guò)這樣做獲得什么結(jié)果？我們是否取得了這些成果？然后，當(dāng)然，你可能已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目或幾個(gè)任務(wù)上工作了一周，然后你發(fā)現(xiàn)它實(shí)際上沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，這意味著你需要回去嘗試不同的事情工作。當(dāng)然，這比僅僅完成任務(wù)更具挑戰(zhàn)性。就像你已經(jīng)習(xí)慣那樣做。

四、OKR 如何支持組織的戰(zhàn)略

OKR有兩所學(xué)校。我稱(chēng)之為戰(zhàn)略學(xué)校和人力資源學(xué)校，兩者都是有效的。我不排斥這些學(xué)校中的任何一所，但你必須確定你正在采取哪種觀點(diǎn)。戰(zhàn)略學(xué)校正在將 OKR 與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。將 OKR 視為戰(zhàn)略管理框架，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期、三個(gè)月的目標(biāo)。

而人力資源學(xué)校則是在員工層面管理績(jī)效?，F(xiàn)在這是兩件不同的事情。

所以 OKR 顯然應(yīng)該首先被概念化——作為一個(gè)戰(zhàn)略管理框架。為了真正與戰(zhàn)略掛鉤，OKR 需要一套簡(jiǎn)短、準(zhǔn)確、易于理解的戰(zhàn)略目標(biāo)，OKR 可以將這些目標(biāo)付諸實(shí)踐。所以你不能有典型的麥肯錫幻燈片演示。你不能將 OKR 附加到它上面。您需要真正將其歸結(jié)為 OKR 然后將其納入的戰(zhàn)略目標(biāo)。我總是建議策略應(yīng)該是可衡量的。因此，我們始終將核心指標(biāo)納入未來(lái) 12、24、36 個(gè)月所追求的戰(zhàn)略中。

并且該策略應(yīng)該能夠像產(chǎn)品一樣出售給組織。我們?cè)谒伎?OKR 方面取得了很多成功，就像產(chǎn)品一樣。你有銷(xiāo)售策略，比如銷(xiāo)售給公司的產(chǎn)品。OKR 策略的最后一個(gè)要求是策略本身需要具有適應(yīng)性。因?yàn)?OKR 提供反饋。這不是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略之間的單向街道，定義 OKR 應(yīng)該做什么。OKR 還為策略提供反饋。如果 OKR 以一種必須調(diào)整策略的方式向策略提供反饋，那么它應(yīng)該是可能的，并且應(yīng)該以簡(jiǎn)單的方式成為可能。

所以我們有一個(gè)框架，我們總是用它來(lái)制定戰(zhàn)略并將OKR附加到它上面。大多數(shù)情況下，我們將這兩個(gè)項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，所以我們?yōu)榭蛻糁贫ㄔ鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略，然后通過(guò)在我們的客戶組織中引入OKR來(lái)執(zhí)行它。

關(guān)于吱序

“我們幫助有目標(biāo)的人，我們尋找卓越的挑戰(zhàn)者，我們尊重合作精神！”
利用自身掌握的科技，吱序致力于成為一款“人人都能上手的OKR管理工具”
為團(tuán)隊(duì)里的每一位人，計(jì)算最有價(jià)值的內(nèi)容，創(chuàng)建最有價(jià)值的連接。