乘法法則

盡管供應(yīng)鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應(yīng)鏈的效率，但很多時候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應(yīng)鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應(yīng)鏈的更高形式——協(xié)同供應(yīng)鏈便出現(xiàn)了。協(xié)同供應(yīng)鏈簡稱CPFR，它們分別是以下幾個單詞的首字母：合作（Collaboration）、計(jì)劃（Planning）、預(yù)測（Forecasting）以及補(bǔ)給（Replenishment）。CPFR一般認(rèn)為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。

上世紀(jì)80年代，位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)現(xiàn)，幫寶適嬰兒紙尿布銷售旺盛，常常出現(xiàn)斷貨的情況。他們聯(lián)絡(luò)俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣完就能自動補(bǔ)到新貨，不必每次經(jīng)過訂貨手續(xù)，而是月結(jié)貨款支票。兩家公司試驗(yàn)性地將雙方計(jì)算機(jī)聯(lián)起來，做成一個自動補(bǔ)充紙尿布的系統(tǒng)。此后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬虿忌唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%，與此相對應(yīng)，寶潔公司的紙尿布銷售額也提高了50%，達(dá)到30 億美元。

到了1987年，寶潔公司時任副總裁拉爾夫—德賴爾（Ralph Drayer)感到，零售業(yè)上下游買賣普遍存在手續(xù)過于繁瑣的情況，費(fèi)時耗力，要付出很高的成本，于是決定把紙尿褲系統(tǒng)的模式擴(kuò)大到覆蓋他們所有的下游經(jīng)銷商和日用品銷售商。寶潔與沃爾瑪建立起產(chǎn)銷聯(lián)盟的關(guān)系，并徹底打破當(dāng)時在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。自動送貨的合作由是產(chǎn)生，與此同時“連續(xù)補(bǔ)充”的概念應(yīng)運(yùn)而生。

在CPFR提出之前，關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式僅限于合計(jì)預(yù)測與補(bǔ)給(簡稱AFR)、共同管理庫存(簡稱JMI)和供應(yīng)商管理庫存(簡稱VMI)等。他們都缺乏集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃，難以有效避免高庫存或低定單滿足率的發(fā)生，也不能解決維護(hù)成本高的問題。CPFR可以做到從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步。

具體地，寶潔和沃爾瑪兩個公司的工作人員共同開發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占洚a(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，然后將適量的寶潔產(chǎn)品及時從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設(shè)立客戶生意發(fā)展部，將財(cái)務(wù)、物流、市場等多個后方支持部門變?yōu)橐痪€部門，實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環(huán)節(jié)對接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對接。流程對接方面是在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計(jì)劃，共同進(jìn)行市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，共同對市場活動進(jìn)行評估和總結(jié)。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于零，而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。供應(yīng)鏈協(xié)同要求供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競爭力而進(jìn)行彼此協(xié)調(diào)和相互努力。

其核心是統(tǒng)一的信息平臺的建立。由于這一平臺的建立，在整個供應(yīng)鏈中，信息平臺充當(dāng)了乘號的角色，由于它的存在，一旦市場發(fā)生變化，信息便能傳達(dá)到供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，并據(jù)此迅速做出響應(yīng)，產(chǎn)生一加一遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競爭中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應(yīng)鏈管理能力。對于國內(nèi)企業(yè)來說，只有學(xué)會制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，才能主動適應(yīng)全球化的綜合競爭。